理解企业生命周期,不断完善投资行为

2017-11-02 17:20:58 编辑:1107152099 来源: 浏览量:44我要评论

[摘要]:理解企业生命周期,不断完善投资行为。

  伊查克·爱迪思的《企业生命周期》中译本终于再版,并由中国人民大学出版社发行了。原先的中译本曾于2004年出版,并由华夏出版社发行。但是自从华夏出版社出版发行后,就没有再版过,于是,大多数读者于今不知道有这么一本重要的经典之作。

  实际上,这是一本非常实用的书。爱迪思是企业生命周期理论的创立者。如果要理解企业生命周期,那么就要深入研读爱迪思的这本书。爱迪思认为,米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论适应的是学步期企业的情况。约翰·梅纳德·凯恩斯的理论适应的是学步期转向青春期的情况。而他的理论即“爱迪思法”是能够延缓企业衰退而不是促进企业发展的理论。

  企业生命周期十阶段

  爱迪思从大量经验事实中,把企业生命周期划分为10个阶段,它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段,盛年期之后是老化阶段。

  1、孕育期

  这是企业出现的第一阶段,即梦想阶段。在这个阶段,创业者把注意力都放在了自己的构想和未来的可能性上,他制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃的计划。其最大特点就是创业者高谈阔论,却没什么具体行动。当然若没有这种梦想,就不会有后来的企业。

  孕育期不关心市场,但这是正常的。然而,这种正常的问题,如果在企业建立后还继续支配着创业者,就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本,也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。

  2、婴儿期

  婴儿期公司的运转都需要钱来付账,增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾,这将会使企业筋疲力尽。此时企业没有明确的制度,缺乏必要的程序,预算相当有限,不足以建立庞大的团队,整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸,甚至连纸也不需要有。故创业者只能高度集权,加班加点,没有等级,没有聘用,没有考核。决策权高度集中,事必躬亲。

  婴儿期企业若夭折,一是现金流断裂,一是创业者失去控制权或者丧失责任心。因此,独断专行的领导风格几乎不可避免,这样才能适时处理危机。但这种独断专行若不适当地长期延续,就会在学步期病态地阻碍企业发展。

  3、学步期

  当公司产品和服务得到市场认可时,就进入了学步期。此时现金流也不错了,销售也提高了,就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大,最常见的就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑,任何好处都舍不得丢弃,卷入太多相干和不相干的生意,精力不集中,什么都感兴趣,于是往往多元化遍地开花。

  企业领导独断专行,沉醉于眼前的成功,相信自己的天赋,脑子里都是些不成熟的疯狂想法,迷恋“更多即更好”的信条,而那些促销的折扣与奖励,可以使销售直线上升却没有利润,甚至销得越多赔得越多。企业围绕人来组织,而不是围绕事来组织,企业的行为被动而不主动,因为它缺乏规划,它不断对机会做出反应,而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。

  4、青春期

  青春期最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。这是企业的再生阶段。即便是创业者本人转变为职业经理人。这种管理上的转型,最明显的特征就是企业行为缺乏连续性,人员中间产生隔阂。一旦引入职业经理人,就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。创业者与新经理矛盾频发。

  这一阶段的难点,是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”,但又要能做“我已经做不了的事”。于是经理人经常“走马灯”。此时的麻烦,是经营目标的转变。这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”,由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。在频频发作的矛盾之中,最大的可能是经理人与董事会结成同盟,挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者,病态的结果是企业未老先衰,直接进入贵族期。

  5、盛年期

  盛年期就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段,这是企业蒸蒸日上的时期。此时已经建立了有效的管理制度体系,梦想和价值观得以实现,合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。

  企业明白它要什么不要什么,关注点可以兼顾顾客和雇员,销售和利润能够同时增长,它能预测到即将取得的成效,规模经济和显着效益可以让公司多产起来,能够分化和衍生出新的婴儿期企业,也能够扩展到新的事业领域,有了相互尊重和信任的企业文化,可以促进企业的内部整合和团结。

  盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期,发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉,来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力,就会逐渐丧失进取精神。

  爱迪思后来又把盛年期又分为盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于,前期经营者还在力求兴旺发达,后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期,企业自满了,远见和梦想不复存在,灵活性和创造力都在下降。

  6、稳定期

  稳定期是企业的转折点,虽然一切还是欣欣向荣,但大家都越来越循规蹈矩安于现状,保守处事。花在一线客户上的时间少了,在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。高管层虽然能倾听建议,但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。

  领导人为了保持企业的良好声望,会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入,甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现,就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视,对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索。这一阶段表面上没有大毛病,高管层会误以为这就是盛年期,但衰败的种子正在悄悄发芽。

  7、贵族期

  贵族期的表面雍容华贵,但不再有真正的长期目标和事业追求,只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利,对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展,但由于已经没有创业精神,所以通常采取并购方式来满足发展欲望,试图通过并购买到新的产品、市场和技术。

  贵族期的企业本身比较成熟,所以它也会成为别人并购的对象。贵族期企业的本质就是平庸。企业内部一潭死水。大家关心的不是你做了什么,而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件,是区分贵族期同其他阶段的明显标志。到贵族化的后期,在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面,比如以涨价来增加收入,以兼并来取得市场。

  8、官僚化早期

  当公司挣不到钱,也不能兼并有价值的企业之时,就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗,强调是别人造成了灾难,似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常,于是内讧和中伤不断,争夺企业内部的地盘,客户的需要无人理睬,那些平时就看着不顺眼的员工就变成了牺牲品,凡是有创造力的人,在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手,他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人,不但无济于事,而且还往往会搭上自己的职业前程。

  贵族化和官僚化的区别,在于有无“管理偏执”。贵族化阶段能够维持表面的友好;官僚化阶段则会出现解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。若情况还不好转,这种偏执经过一段时间就会重演,而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁,所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。

  9、官僚期

  官僚化的结局是企业濒临破产,此时靠企业自身的商业努力已经无力回天。可以说,此时企业已经病入膏肓。若政府强力救护,有可能使企业表面上得以再生,但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中,具有创新精神的企业家是站不住脚的,最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多,他们擅长的是制定制度,建立程式迷宫。到处充斥着制度、表格、程序、规章,就是看不到真正的经营活动。

  企业已经不在乎客户,与外界隔绝,盛行文件崇拜,不管什么事情都需要打书面报告,客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事,但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者,得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡。

  10、死亡期

  企业死亡是指为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说,进入官僚期的企业,已经患上了不治之症,发出死亡通知书是迟早的事,不过,如果政治因素还能让它苟延残喘,那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时,死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业,是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。

  先选成长,次选成熟,摈弃首尾

  值得注意的是,企业所处的生命阶段,不以时间长短来确定,也不以规模大小为前提。就时间来说,有不少百年老店依然“年轻”,也有不少年轻企业已经“老态龙钟”;就规模来说,有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然,而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度,是灵活性和控制力的消长情况。

  在那些IPO的上市公司中,有的在学步期就上市了,有的则在青春期,可能更多的是在鼎盛期或贵族期,个别的甚至在官僚期。这样就解释了为什么有的公司仅仅上市两三年就开始走向老化的原因。

  生命周期很有可能会互相交错重合,企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退,也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征,不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在,不过在其他阶段要么不成为问题,要么不占据首要位置而已。

  就像一个人的年龄和他各个器官的年龄不一致那样,企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段,一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊,而财务部门则可能早已进入贵族期,组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式,现实情况要复杂得多,如果脱离了企业运行的现实,简单地用生命周期来套,就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误,违背了爱迪思的本意。

  对于投资者而言,需要抓住关键的几个时期。在我看来,在扣除了首尾两个阶段后,可分为四个时期。

  1、初创期,由婴儿期和学步期组成

  这个时期利润较少且极不稳定,尚未形成核心竞争力。销售收入也较少且不稳定,毛利率相对较低。由于尚未形成有效的治理制度,各项用度相对较大。有时处于亏损状态。销售利润率、资产报酬率、权益报酬率一般处于相对较低的水平。

  可能只有在学步期后期,随着行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大,新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的青春期。这两个时期可能并不适合普通投资者进行投资,但是适合天使投资者进行投资。

  2、成长期,由青春期和盛年期组成

  这个时期企业的产品经过广泛宣传和消费者的试用,以其自身的特点赢得了消费者的欢迎或偏好,于是市场需求上升,行业也随之繁荣起来。与此同时,行业也出现了相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年,市场份额不断增加,资产负债率较高,企业现金紧张。这是企业的高速成长时期,也是最好的投资时期,其股票将成为万人瞩目的“成长股”。

  企业通过大量地进行外部筹资和投资,更多地利用负债,发挥财务杠杆作用,从而实现企业的快速扩张。因此,所面临的竞争风险也非常大,破产率与被兼并率相当高,需要谨防成长陷阱。在盛年期后期,市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。

  3、成熟期,由稳定期和贵族期组成

  这个时期是企业产品的成熟时期。企业之间、产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段,如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平,而风险却因市场比例比较稳定、新企业难以打人成熟期市场而较低。因为产品已被大多数的潜在购买者所接受而造成的销售成长减慢的时期。

  为了对抗竞争,维持产品的地位,营销费用日益增加,利润稳定或下降,但是产品总是在提价,而产品却过时,市场占有率下降。成长开始逐步放缓,其股票也逐渐从成长股蜕变为“价值股”,企业重视对股东的回报,企业现金充裕,因此仍然属于较好的投资机会。但是需要谨防价值陷阱,因为企业可能在悄无声息中滑向官僚期。

  4、衰退期,由官僚化早期和官僚期组成

  这个时期是企业的衰退期,其时间长度可能会延续很长。由于盈利能力差造成内部积累少、缺乏权益融资渠道等原因,资产负债率相对较高的水平。由于销售大幅度下降,产品积压严重,应收账款周转速度变慢,从而使得存货周转天数和应收账款周转天数相应延长,现金周期也随之延长。由于销售收入出现负增长,而成本费用又居高不下,利润开始出现亏损。

  毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率在同行业中处于相对较低的水平,甚至为负数,流动资金逐渐枯竭。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后,整个行业便逐渐解体了。这个时期显然不适合普通的投资者进行投资,但是却可能适合秃鹫投资者们。

  标明每个阶段的起点和终点未免有些武断,其实每个阶段的界限往往模糊不清。因此有人以销售成长率或下降率的显着变化处作为区分点。比如,波里(Polli)和库克(Cook)就曾提出以逐年实际销售量的百分率变动的正态分布为基础来划分产品的各阶段。事物没有绝对。并非所有的产品都呈典型的生命周期。

  有的产品种类的销售在成熟阶段是无限期的,这是因为它们与人口变化规律高度相关。有的产品经久不衰,例如可口可乐、吉列剃须刀等,并且公司还在使用这些名字不断推出新产品。这种企业属于巴菲特最青睐的投资对象。辨别每个生命周期需要敏锐的商业直觉,肯定是有相当难度的,但是如果理解了爱迪思的生命周期理论,将肯定有助于完善我们的投资行为。因此,这本《企业生命周期》值得一读。


 
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