中国制造业从小到大、从大到强崛起的核心

2017-12-04 15:15:02 编辑:1107152099 来源: 浏览量:127我要评论

[摘要]:凤凰网财经讯 11月27-28日,由投中信息、投中资本联合主办的第11届中国投资年会并购峰会在北京举行,本次会议以“中国龙的全球化与产业升级”为主题,焦点聚集经济转型和产业升级。

  凤凰网财经讯 11月27-28日,由投中信息、投中资本联合主办的第11届中国投资年会并购峰会在北京举行,本次会议以“中国龙的全球化与产业升级”为主题,焦点聚集经济转型和产业升级。

  在大国崛起制造强国论坛上,与会嘉宾就探索制造业新发展新路径话题进行了热烈讨论。

  本场论坛的主持人是天风证券董事总经理邹润芳,对话嘉宾包括:

  研究所所长、天风证券副总裁赵晓光

  智云股份董事长谭永良

  京山轻机董事长李健

  创东方合伙人王瀚轮

  火眼资本首席执行官吴海东

  邹润芳:谢谢大家!刚才听到赵总裁非常精彩的演讲,不愧是新财富的连续年的白金分析师,接下来进入下一个环节,整个国家意志都在谈科技强国,制造利国,所以今天投中跟我们天风联合搞这个制造专场还是非常有意义的,这次请两个上市公司的董事长,在他们的领域!在制造业并购、整合、升级方面做的非常好,还有对产业链的分析师,一定会碰撞出火花。

  从赵总开始每个人介绍一下自己的公司。

  赵晓光:我介绍一下天风证券研究所,现在大概有200名分析师,主要一个想法就是服务好产业,通过研究和资源整合服务好产业,我们在过去全国最佳分析师评选出前五的团队,目标无论是对内还是外部进行有效的资源整合,能够帮助中国的企业更好地从小作大的成长。从而带来一些投资机会,与各位共享吧。

  谭永良:智云股份是大连第一家创业板上市公司,但是大连目前为止就2家创业板上市公司,我们智云股份一直做汽车自动化装备的,我们是1992年成立的公司,到明天正好是创业25周年。最开始上市之前做汽车自动化装备,主要是发动机的加工和检测方面的自动化。后来上市之后,我们通过并购进入了新能源装备,后来我们从新能源装备又转向了3C装备。目前智云股份公司有三个板块。谢谢各位!

  李健:大家好我是来自京山轻机的李健,2008年我们是一个细分行业的冠军,纸包装行业,之后通过投资并购进入新的自动化领域,应该说今年以来对我们的战略进行了重新的聚焦,我们希望更加突出我们未来在人工智能在工业领域的应用,希望成为中国的一个行业领先者。

  王瀚轮:创东方主要投一些TMT项目,我自己是原来做一级市场,在复兴做二级市场,在二级市场也比较巧,在2013年投资了瑞生科技记得当年赵总在安信的时候,所以当时赵总讲的很多观点我是非常认可的,等一下会详细的交流一下。

  吴海东:我叫吴海东,火眼资本是2010年新成立的PE机构,主要大股东是湖北最大的民营企业当代集团,火眼资本主要是集中在1.5级的市场上进行投资,我们比较看好产业和价值整合、价值发现的角度通过资本和上市公司,以及产业资源的合作进行投资布局。

  邹润芳:谢谢各位,包括赵董事长、几个代表的投资机构都介绍了,但是这里面给我最大的感触,包括光总是覆盖电子行业,现在都是五六百亿的市值,包括智云股份、京山轻机,这两位董事长是我长期的朋友,市值从20亿到百亿,以他们现在板块的布局未来的发展方向是非常对的。这就是中国制造业的一个过程,

  今天的题目叫“大国崛起、制造强国,在这个过程中,中国制造业从小到大、从大到强,崛起的核心到底是什么?

  赵晓光:我2013年做过一个数据统计,上市公司董事长平均年龄是44岁,台湾是53岁,当你40岁和60岁的时候,我相信完全是不一样的。另外,实际上工程师红利是很大一部分,1999年中国扩招之后培养了大量的工程师,特别是外资企业帮我们培养了大量的工程师,中国的一个工程师成本是30万,美国是65万,拿这个去算华为的利润一算一个准。第二是核心盈利模式在哪里?特别是和全球竞争的时候。第三我觉得我们一个资本,在人民币持续能够非常值钱的状态下,海外市场的整合会促使中国进入全球并购的时代。

  而且过去看到电子公司全球整合都是非常成功的,包括像新闻通讯收购拉尔德,包括智云的一些收购,收购在当时是巨亏的,亏几个亿,现在可以赚来十个亿的利润,企业发展就是几个要素,同时在生产关系层面,大家想想外资企业的激励机制,特别是大企业薪酬体系都是有很大问题的。所以我们现在有钱,最近大家讲中国人去挖日本和台湾的工程师,是他们在本国或者是本地薪酬的2—3倍,你能把人挖过来,而且有先进的股权激励,这是非常必要的。

  邹润芳:光总讲话基本上都是非常深刻,一针见血,因为他从业这么多年跟A股基本上的上市公司的董事长都是朋友,看着他们一步步成长,归纳总结非常好。从上市公司实体,从谭总开始。

  谭永良:刚才讲到第一个话题,制造业的核心竞争力,智云股份确实一直跟着咱们国家自主产业在走。上市之前确实红利也不少,我甚至都不想上市,因为用户给我们的利润、毛利基本是50%,然后给我们40%的预付款,所以智云股份的发展最开始是靠着用户给钱一点点发展起来的,智云上市之前一分钱贷款没有、一分钱欠款没有,但是发展速度非常慢。

  上市之后,因为汽车行业的竞争,所以我们做装备制造的,整个行业发展趋势平稳,装备制造就是下滑的曲线。所以智云最开始从传统的汽车板块步入新能源,我们在深圳收了一家做新能源电池的企业,后来我们整合过程也发现要换一种方式,采取走高端的方式。另外也通过分析新能源装备几家上市公司的特点,我们重新布局并把并购这家企业的股权卖掉,继而重新引进韩国团队,和韩国2家企业,一个是做原住电池一个是软包电池,重新合作进入新能源。2015年有幸结识新三利,这一点感谢赵总。

  正好他们在大连开会的时候就建议一定要做人工替代进入电池行业,我们两个人做了深层次的交流,但是我对这个行业不熟晚进了几年,2015年发现了新三利,因为新三利做显示模组、邦定、三滤的贴合在这方面在国内是第一把交椅,现在可以说我们用的iphone8和iphoneX。前段时间做的停牌,做了公告,我们内部整合做了重新调整,一会儿我再深层次的讲,通过并购走出了东北、走出了大连,通过并购我们跨入新的领域,这方面是通过并购享受到了红利。

  邹润芳:谢谢谭总。李总。

  李健:刚刚晓光总讲到的几点,从企业角度不见得是我们的核心竞争力,我们认为可能是风口和机遇,工程师红利确实给我们带来了很多的发展机遇,你说的第一点我是赞同的,关于企业家发展的欲望和求新求变的这种能力和胆识这是很重要的一点。确实在过去二十年,中国制造业从全球代工开始走到现在能够走到全球的创造,确实我们是真正的经历了这样一个大的转型,所以企业本身,或者是企业家本身转型的这种能力和欲望是至关重要的。

  第二方面,我认为还是因为在中国确实很多企业逐步形成了真正的核心的创新能力,这一点是至关重要的。特别是我们做装备,创新的方向和创新的能力,这一点是我们发展的至关重要的。如果让我说核心竞争力,这两点我觉得是最重要的。

  邹润芳:感谢两位上市公司的董事长从实操角度讲中国上市公司的核心竞争力。投资机构的二位领导,你们看的项目多,如果站在你们的角度觉得是什么?

  王瀚轮:我稍微想一下,过去几年我们在制造业,制造业在股权投资里面是偏重资产,属于投资人相对审慎的投资板块。我自己想了一下,我们曾经做的美德家电消费电子,金科做LED模组芯片的公司,过去五年左右,应该说市值差不多涨了5倍以上,像美德七八百亿现在到3500亿,瑞生从1500亿到3500亿,复盘来看第一是产能的优势,过去制造业总是讲产能过剩,但是回过看产能反倒变成一个优势,在一个龙头性的公司产能的优势显示出来。

  第二是从人力的优势转向人才的优势,尤其是在一些高端的制造业里面,由于中国的互联网、IT技术开始慢慢渗透到各个行业里面,我们最近投了大学生创业的材料项目已经进入到特斯拉供应链的产业链系统里面,挺不容易了。人力的优势已经开始慢慢展现出来了。这两点从根儿上来讲还是中国的市场红利,就是我们的市场特别大。

  从人口的结构和消费能力,到整个国家的状态都属于市场红利慢慢释放的过程,尤其从中端往高端爬升的过程。回头我们还是投企业家精神,刚才两位董事长介绍我们是非常认可的,制造业非常非常艰苦,周期都特别长,二十年甚至更长才会开花结果,和TMT轻资产行业相比是一个长跑,但是一定程度会看到垄断优势,像刚才举的美德、瑞生科技都是非常好,从全球看也是最大的公司了。

  如今,我们也慢慢回到重视看一些融合的项目,高端制造业、新材料方面。大概是这样的经验教训。

  邹润芳:海东比较谦虚,他曾经在全球最大的互联网公司工作过,战略方面应该是有独到之处。

  吴海东:我之前在外企时间比较长,以前我做手机,做手机接触很多国内的生产制造商,我感觉有几个重要的变化,第一国内的制造性的企业服务响应能力很强,发给台湾的设计可能要干三个月,国内可能一个星期就干出来的,这就体现在手机的服务的快行业,还有服务响应的质量和大规模服务响应。所以当年不管是在摩托罗拉还是Google,到Google做小批量的,像Google眼镜小批量创新性的产品,最后发现中国是一个绕不开、无可替代的地方。

  小批量只有中国有完备的供应体系,在一个地方解决高质量、大规模生产的可能。我觉得这个逐步优势滚动起来,就变成的今天一个结果,整个台湾的电子制造业迁移到中国来。今天刚好站在一个新的历史阶段,手机这个行业严重寡头化,产品形态和服务已经非常成熟,已经进入规模经济,所以市场集中度越来越多。十多年前大家用的手机还有各种各样的颜色、翻壳、旋转等,今天大家都用一样的,大平板,内容取代了通话作为消费者的主要诉求,下一个主要变革可能是汽车,我觉得汽车作为我们日常生活中最后一个还没有联网的移动终端,对于之前做过移动产业的不管是中国的手机产业园,还是制造业企业都是非常兴奋的机会,因为做小东西很难,做大东西很容易。

  我们和苹果这样的顶级制造商建立起来的基础、人才体系,我相信在汽车体系复制手机中国企业的辉煌会很快。同时,我们面临着一个更容易的机会,就是做大号移动终端比做小号的容易,你做手表很难,苹果的手表其实今天的服务还没完全连接起来,但是未来一定会连接起来,短期为什么很难,因为那个东西老没电,这么小的体积做这么高精度的堆叠非常考验技术。但是简单看,汽车就是简单版的手机反而容易。这个特别有利于中国的制造业,我们可能在一些精密加工上还有一些小的差距,但是做大东西我觉得对于中国的制造业是非常好的机会,所以核心竞争力在这块体现的更加充分。

  未来的制造业是“物联网+人工智能+机器人”

  邹润芳:谢谢海东,谢谢各位领导。刚才大家都谈到核心竞争力,现在都谈新制造。中国GDP 4万亿的重工业化走到一个阶段,这几年制造业冒出很多机会。接下来想问一下,目前中国制造业面临什么机遇,你们切身感受到的压力是什么?

  赵晓光:我觉得,在传统制造模式上就是一个追赶,没什么压力。对我们来说,各领域看到的都是希望,但制造业在三五年内可能会进入一个新维度。我大概2014年去了特斯拉,当时跟创始人交流过半小时,当时问了特斯拉的人力总监,特斯拉的人是从哪里来的。他告诉我,特斯拉人的第一来源是Google,他们帮忙做了一个很强大的工业信息系统和工业物联网系统。第二挖的是苹果的人,他们可以把手机供应链导入到汽车中去。手机被苹果锻炼了这么多年,能够大规模生产,而且苹果的人特别勤奋。

  为什么特朗普敢说把制造业搬回美国,特朗普是一个很聪明的人,他肯定明白制造业的下一轮竞争是“物联网+人工智能”的竞争。之前的制造业,把产品做出来第一周期比较长,第二是依靠少数精英工程师对工艺的掌握和摸索。但未来的制造业是“物联网+人工智能+机器人”,自己可以不断地尝试工艺。在这个背景下,我觉得制造业的竞争会进入一个数据竞争时代。中国能不能在下一波浪潮中跟上,是大家要重视的。

  在这个背景下带来的机会,由技术到产品时间会缩短,这时候大家应该更多去看一些有想象力的技术公司。过去的制造业成功基本上跟技术没关系,就是规模效应,谁能大规模量产,实现规模经济,实现两率的提升就可以。

  谭永良:我关注和从事的行业是做装备。制造业的装备也是制造业,但是要细分。刚才光总说传统的制造业跟着别人跑就行了,比如我们在北方,北方是重工业基地。好多的重工业、造船业都在北方,现在看起来再做也不行,像塑料机械这些企业如果不转型生存起来比较困难。但我们做装备制造的也得转型。智云我刚才说了,我们做装备制造现在的机遇在那儿,就是咱们整个制造业的发展,比如说手机行业。华为、京东方原来的装备很多是进口,后来我们收了新三利,把韩国的企业给赶出去了。上个月松下的人到我们新三利去,他们认为我们做的设备比他们好,我们现在已经做到领头羊。我们是跟着制造业的发展得到了红利。

  压力这块确实也有,一个是人才的竞争方面,好不容易培养出的人、培养的技术怎么守得住,这是一个。这是利益共享,怎么建立一个更好的机制,让这些人才充分发挥作用。另外是专利技术,现在中国可能报专利的不多,敢报专利的也不多,不报专利捂着盖着。现在有的设备给一些核心客户研究的设备用两把锁头锁住了,我都不敢去看,在中国核心技术保密、知识产权的保护这块还是有一定的压力。还有就是税收,制造业是真不容易,因为赚的钱能看得见,你们一公告说智云利润多少,客户就把合同砍掉一块,这一块也有很大的压力。

  李健:我和谭总有很多共同语言,我们都是做装备制造业,谈到这个问题只能聚焦到装备制造业谈我们认为的机会和压力。

  我觉得机会是两点:一个是市场红利,第二是全球化的机会。先谈机会,我们发现在工业自动化这一块,中国可能迎来一个从2012年之后会持续二十年左右,甚至更长一个自动化的机会,就是机器换人的时代。这有两个深层次的原因:一个是整个制造业市场迁移。过去二战后,我们看到马歇尔计划的范围从美国到欧洲、欧洲到日本、日本到东南亚、东南亚到中国,当然中国现在有相当一部分,包括我们集团也有到越南、印度投资。但目前的问题是,还没有一个或两个国家有足够的人力资源、基础设施以及行业配套能够承接下一波的制造业发展。转到中国,从某种程度上转不出去了,没有承接了,这样给我们带来了一个市场机会的。

  第二是技术的机会。我们刚才讲自动化,大家很清楚有四大机器人家族,他们是做汽车行业发展起来的。像我们做装备就比较难,做装备可能有20万的物料、30万的物料,个性化的柔性需求,但现在技术进步后,确实给这些原来做不到自动化的行业提供了可以做自动化的机会,特别是人工智能、AI的出现。这两点的出现推动了未来中国二十年或者是更长时间做高端装备的机会。

  还有一个机遇是全球化,过去国与国之间有很大的差距。首先是视野、第二是顶尖人才的引进。现在到这个信息时代,我们可以很清楚地看到全球工业技术进步的是什么,我们可以同步布局。还有顶尖人才,过去伦敦、日本的人才想引进中国很难,但现在不一样,完全可以做全球化布局,可以把研发中心设在硅谷或是伦敦,使得中国企业的视角高度和引进人才的能力和过去相比完全不一样。我觉得这是一个全球化的机遇。

  危机,我觉得是非常有危机的,现在制造业发生很大的变化,我们最近在公司内部谈小米,我们过去研究产品的工艺路线、买地、建厂房等,小米上来不干供应链,利用传统产能自己只干研发和销售,七年时间过一千亿。我相信包括谭总收的新三利,没有厂房、没有场地,利用中国高度发达的产业迅速形成规模。现在对我们这种制造业,大鱼吃不了小鱼,反而是快鱼吃慢鱼。

  邹润芳:谢谢海东,谢谢各位领导。

  刚才大家都谈到核心竞争力,现在都谈新制造,中国的GDP4万亿重工业化走到一个阶段,但是这几年制造业同样冒出很多机会,我们谈新制造。接下来想问一下,

  目前中国制造业面临的一个机遇,包括你们切身感受到的压力是什么?

  赵晓光:我觉得在传统的制造模式上就是一个追赶,没什么压力,对我们来说各个领域看到的都是希望。但是制造业可能在三五年可能会进入一个新的维度,什么维度?我大概2014年去了特斯拉,当时跟创始人交流过半小时,当时问了一下特斯拉了人力总监,特斯拉的人从那里来的,他告诉我?特斯拉人的来源第一是Google来的,就帮他做一个很强大的工业信息化系统,工业工业物联网系统。

  第二是挖的苹果的人,就是把手机供应链导入到汽车当中去,因为手机被苹果锻炼了这么多年,能够大规模生产,而且特别勤奋。为什么特朗普敢说要把制造业搬回美国,特朗普是一个很聪明的人,他肯定明白制造业的下一轮竞争就是物联网+人工智能的竞争,把产品做出来第一周期比较长,第二是靠少数掌握工艺的工程师,基于少数精英工程师对于工艺的掌握和摸索。但未来的制造业是物联网+人工智能+机器人,自己可以不断地尝试工艺。在这个背景下,我觉得制造业的竞争会进入一个数据竞争的时代。这时候,中国能不能在下一波浪潮中能够跟上,我觉得是大家要重视的。

  所以如果大家有时间看一下京东方他在这方面走在中国制造业的前面,而且在这个背景下由此带来的机会,由技术到产品时间会缩短,这时候大家应该更多的去看一些有想象力的技术公司。过去的制造业成功基本上跟技术没关系,就是规模效应,谁能大规模量产,实现规模经济,实现两率的提升就可以。

  谭永良:我关注和从事的行业是做装备,制造业的装备也是制造业,但是要细分。刚才光总说传统的制造业跟着别人跑就行了,比如我们在北方,北方是重工业基地,特一是大连是重工业基地。好多的重工业、造船业、重工都在北方,现在看起来再做也不行,像塑料机械,这些企业如果不转型他们生存起来比较困难。但是我们做装备制造的也得转型。从加工中心到雕刻机这是转型,智云我刚才说了,我们做装备制造现在的机遇在那儿,就是咱们整个制造业的发展,比如说手机行业,华为、京东方,京东方原来的装备很多是进口,后来我们收了新三利,把韩国的企业给赶出去了,台湾的企业、新加坡的企业。

  上个月松下的人到我们新三利去的,他认为我们做的邦定设备比他们好,我们现在已经做到领头羊。这个反过来通过苹果的品牌效应,京东方,包括华新广电触动非常大。我们是跟着制造业的发展得到了红利。压力这块确实也有,一个是人才的竞争方面,把好不容易培养出的人、培养的技术怎么守得住,这是一个。这是利益共享,怎么建立一个更好的机制,让这些人才充分发挥作用。另外是专利技术,现在中国可能报专利的不多,敢报专利的也不多,不报专利捂着盖着,现在有的设备给一些核心客户研究的设备用两把锁头锁住了,我都不敢去看,保密在中国核心技术这块的违规成本,知识产权的保护还是有一定的压力。再有就是税收,制造业是真不容易,因为赚的钱能看得见,你们一公告说智云利润多少,客户就把合同砍掉一块,这一块也有很大的压力。

  李健:我和谭总有很多共同语言,我们都是做装备制造业,谈到这个问题只能聚焦到装备制造业谈我们认为的机会和压力。

  我觉得机会是两点:一个是市场红利,第二是全球化的机会。先谈机会,第一我觉得现在专心做工业自动化这一块,我们突然发现很有的一件事情,中国突然迎来了一个可能从2012年之后会持续二十年左右,甚至更长一个自动化的机会,就是机器换人的时代。有两个深层次的原因:一个是市场整个制造业迁移,过去从二战之后,我们看到马歇尔计划美国到欧洲,欧洲到日本、日本到东南亚、东南亚到中国,当然我们中国现在有相当一部分,包括我们自己集团也有到越南、印度投资。

  但是我们确实需要投资的,我们深刻意识到,目前的问题还没有一个或者是二个什么样的国家会有足够的人力资源、基础设施以及行业配套能够承接下一波的制造业的发展。转到中国,从某种程度上转不出去了,没有承接了,这样给我们带来了一个市场机会的。第二是技术的机会,我们刚才讲自动化,大家很清楚有四大机器人家族,他们是做汽车行业发展起来的。

  做自动化很清楚喜欢做什么生意,我们收的企业、智云收的企业,就是做手机的企业,一万件、一百万件,比如像我们做装备就比较难,做装备可能有20万的物料、30万的物料,个性化的柔性需求,但是现在技术进步之后,确实给这些原来做不到自动化的行业提供了可以做自动化的机会,特别是人工智能、AI的出现,包括一系列使得我们能够在做不到自动化的行业做自动化,是因为技术的出现。这两点的出现推动未来中国二十年或者是更长时间做高端装备的机会。

  第二个机遇是全球化,过去国与国之间有很大的差距,比如中国有很大的问题,首先是视野、第二是顶尖人才的引进。视野,现在到这个年代,信息时代可以很清楚全球工业技术进步的是什么,我们可以同步布局。还有顶尖人才,过去在伦敦、日本,那时候想引进中国很难,但是现在不一样,完全可以做全球化布局,可以把研发中心设在硅谷或者是伦敦,使得中国企业看的视角、高度和引进人才的能力的强度更过去相比是完全不一样的。所以我觉得这是一个全球化的机遇。

  危机,我觉得是非常有危机的,现在制造业发生的很大的变化,我们最近在公司内部谈小米,是对做制造业思维方式,我们过去是研究这个产品的工艺路线、买地、建厂房等,小米上来不干供应链,利用传统产能自己只干研发和销售,七年时间过一千亿。我新相信包括谭总收的新三利,没有厂房、没有场地,利用中国高度发达的产业配他迅速形成规模,现在对我们这种制造业起来还是大鱼吃不了小鱼,反而是快鱼吃慢鱼。

  邹润芳:因为我一直是一线先进制造业的分析师,对谭总、李总的企业都非常熟。刚才李总讲大鱼不见得吃小鱼,但是快鱼可以吃慢鱼,包括谭总讲的智能手机、汽车,非常明确。过去很多投资机构不愿意投制造业,但是这几年发现很多投资机构特别喜欢投制造业,一个比较经典的投资人跟我讲的,制造业第一很稳定,跟互联网不一样,互联网是赢者通吃,包括军工配套的这么大产业链,每个人都有饭吃。他们特别喜欢投一二千万,刚刚开始、有成熟团队,二千万投入进去特别容易做到1个亿、1.5个亿,投资回报非常丰厚,不知道王瀚轮、海东有没有体会,你们可以聊聊。

  王瀚轮:如果从单个项目回报来讲,坦率讲肯定要比TMT要差,但是从整个资产配置来讲是相对偏稳的投资产品,所以我们也配了不少标的。其实到最后都应该是通吃的,只是你的周期长短问题,TMT是很快速的三年实现完全的赢者通吃,制造业是二十年,这是一样的。

  回到这个问题上,制造业面对的挑战,在中国这个市场挑战并不是很大,核心挑战是怎么出海,尤其是你的知识产权、资质、品牌和你的渠道,这些问题是你从手机、家电这些已经很成熟的产业链产业去看,其他的制造业也一定会面临同样的问题,这才是深层次中国制造业要解决的问题。这是的第一。第二关于核心的技术还不在中国,通过并购的手段去做必不可免,就是钱换时间,花钱买时间。政策的障碍实际是在这里面,各个国家都有自己的所谓地缘政治保护,这其实是要想办法解决的问题,大量的核心产业,IT、新能源汽车、面板,最上游做装备的企业都是被海外的某几家公司垄断,是很难被中国企业去收购的。这其实是中国制造业公司下一波最难啃的骨头,也是最重要的一个工作。大概是这样。

  吴海东:关于挑战,我讲几个吧:

  第一,我感觉中国这二十年一个最大的主流趋势就是,商品从全面紧缺到全面的过剩,以前我们小的时候买馒头都需要粮票,所以当年像美的做电视机他满足了人民群众的需求,所以前二十年我觉得做制造业基本上就是一件事,做出来、做得好就OK,因为市场的需求在那儿摆着。这几年很明显的变化,需求过剩了,大量的东西生产出来卖不出去,卖不出去所以你会看到马云变成的中国首富,就意味着中国的产能的确很多,以至于贸易和通道的生意变成了首富,所以你看首富房大都是地产和电商。

  这个对中国的制造业提出来一个挑战,落后传统的产能已经全面的过剩了,大家需要做升级,所以现在做先进制造,先进的产能永远不过剩。这一块最大的挑战,像苹果这是一个很典型的,是一个创造需求,你把需求进行升级,或者是创造新的需求,这是中国制造业很重要的挑战。这个可以说是对人、对上一代企业家特别艰难的挑战,因为我们上一代苦干实干的,我们在三星身上也看到一样的问题,当他通过某个机会,大屏化弯道超车,时不时回头看,不知道往那儿跑,最终还是苹果过去了,我们最终缺乏一些有领导力的市场,更多是在规模化,所以以前我也写过一个段子,美国人负责发明、中国人负责普及,大家全球化的分工非常明确。

  第二个挑战,我觉得是人才,我感受特别深的是,原来我们在外企,最早的时候老板都是新加坡人;干着干着新加坡人都不见了,就变成香港人,干着干着香港人也不见了,变成在美国长大的中国人,干着干着这帮人也不见了,就本土了起来了。这个过程中计算机和互联网的发达使我们有机会能够参与全球的信息共享和成长,说不好听的,小时候我们都是玩土的,别人小的时候是玩计算机,好在我们比他们晚玩二十年,好在我们勤奋,我们之间的差距迅速缩短了,巨大的人口红利,原来的人口红利简单理解就是体力,现在计算机技术和互联网技术进一步升级,延续我们的全球竞争力。这两方面是有挑战的地方。

  邹润芳:谢谢各位领导,刚才讨论是非常深刻的,有产业领导、投资机构、有分析师。刚才你们过程中基本上谈到一点,中国的制造业定位全球化的视野,产业整合升级或者是并购,要去找好的人、好的技术,要把产业链、供应链打通。这基本是中国制造业一个必然的途径,接下来有一个很重要的问题,在并购、整合过程中,怎么做到1+1>2的?资本市场我们看到很多并购有的没有达到预期,像谭总和李总,站在你们的角度讲讲怎么实现。

  并购首先要有共同价值观

  谭永良:并购对智云来说,从上市那天开始,上市之后我就到美国芝加哥参加美国芝加哥展览会的自动化展,国内汽车的同伴也看了一圈,看完之后发现南方和北方不一样,找北方好的企业、好的合作伙伴谈并购他们会说,你就不务正业,上什么市。给我说的谈并购像做贼一样,他们觉得这个企业就是我的。我到德国去跟德国人谈,你看我都上市了,你拿出一半的资本我去并购,他说你那个小企业才成立几年,我都是多少年的老店,又没瞧得起我。我和美国人谈,谈上市,你成公众公司不跟你玩了。后来我在国内物色了很多企业,第一并购完之后把股权卖了,新三利算成功了。

  总结有几点:第一,并购时的标的,中国人本身汉语学的很好,要是非要娶一个美国人当媳妇,就会语言不通、文化不通,两个人必须有共同的价值观。所以智云公司沿着智能装备的路线走,要把传统的装备变成智能装备,首先寻找共同的价值观。第二,并购什么样的团队和企业,一下子并购老大,并购也比较难。新三利原来在细分行业非常好,包括在新能源电池领域我们物色的伙伴是非常有影响力,并购来之后怎么整合更重要,就刚才的说的1+1能不能大于2,所以我们智云和新三利包括其他团队整合,首先看价值观是否一致,是不是都想做事、都想做企业,现在新三利的老总比我小三岁,做事非常敬业,团队、客户对他非常认可,他可以做到带着病去工作,现在整个胆都摘除了,现在我们让他把整个3C管起来,下一步进入董事会承担更重要的工作,他就说首先从体能上做好准备,这段时间锻炼身体,包括接触客户、学习确实很努力。这个就非常好。

  另外,得懂得舍得,从年龄上看我55岁,他41岁,差14岁,我像他那样的时候绝对是没有困难,就刚才光总说的,总裁、董事长的年龄段。而且从我们智云看有深圳这种先进的管理思维,有北方很强的制造实力和企业研发实力,我们这种结合再把这个利益关系搞好,所以并购绝对不是占一家便宜,并购绝对是强强联合的过程,我觉得把这些问题处理好、利益处理好、价值观处理好才能走到一起。

  邹润芳:智云的并购无疑是非常成功的,并购的时候30亿市值,现在是100亿市值,产业布局非常好。

  李健:我觉得其实并购是一个特别难的事,最近一二年发现自己的主要精力都没干别的,都在负责搞整合。我的几点想法,并购的目的是什么,并购本身肯定不是目的,我觉得我们当年决心去并购是因为之前有“犯错误”,觉得我们看到了很好的战略新兴行业,我们自己重新去做、挖团队去做,我们再看好一个企业是不是换一个方式去做,首先要想清楚为什么要去并购,如果你是简单的做业绩、做拼盘,其实这是很危险的一件事情,很容易陷入一个恶性循环里面去,是否符合你的战略是很重要的,我们现在并购很少的,反而是投初创团队很多。

  第二是并购的标的很重要的,选择一个不正的企业再整合也没什么用,当然你在并购之前对他的尽职调查、包括自己有没有真正看清楚核心竞争力在哪里,是否具备和你的可协同性,这一点太重要了,我觉得整合现在让我看来60%的工作应该在并购之前要想清楚,甚至在并购前条款都说清楚,不说清楚放在后面就麻烦了。所以我觉得很多时候谈整合不如谈收购前标的选择和谈判、整个约法三章想清楚了没有。我觉得这是至关重要的。刚才谭总讲到认为这个团队非常好,确实我们也很幸运也遇到很棒的团队,是真正有事业心、真正愿意做事情的团队,而不是简单说现在不想做把公司卖给你、套现走人。

  第三谭总也讲的比较清楚,最难是利益分配,其实中国人都愿意当老大,谁都不愿意当第二名,能不能真正重新建立一套新的文化和机制,让所有人都觉得这样做是对的,让大家都能够很开心是很重要的。我们现在也在提出一个核心事业合伙人机制,除了我们自己原来的大股东、除了我们的高管团队,除了他的团队与高管团队之外,怎样形成一套完整的机制,把大家所有的利益和公司的发展利益高度地融合在一起,这是非常大的挑战。我们已经做了很长时间,还在不断地修改修正,如果能够把这件事情做好,比想着怎么管理它要容易很多,关键你要解决动力的问题、分配机制的问题。

  当然还有很多例子,比如说战略协同、技术协同、采购协同,我觉得这反而是比较容易、比较简单的事情,如果你把前面问题能够解决好的话。

  并购核心在于人才

  邹润芳:李总开始谈到为什么要并购,不是为了买业绩,还是为了长期发展。第二谭总和李总都谈到其实利益,他进来以后发展的特别好,当期的利益少了怎么办,这从两个企业都看到了。如果站在投资机构的角度,这个问题你们怎么来看,如果用简单两句话来概括的话?

  吴海东:并购我觉得以前在Google的时候,除了搜索以外全是并购的Google并购的核心是说够人才大于收购业务,因为业务本身这个东西壁垒是人做出来,再创新的东西最多一晚上就明白了,核心是明白过来能不能把你干死。所以他很清楚做所有并购都是收购人才,这一点是特别重要的。人才进来之后,人才为什么愿意进来,就跟两个人结婚一样,为什么进来同时能够发挥最大的优势,我觉得这是双方能有一个好结果最重要的。互联网企业核心是有流量,模式成熟,跑的足够快,你做的不用足够比别人好就能够打死。Google提供是一个持续创新的平台巨大的流量池,可以不断的尝试你的创新业务,所以Google特别相信几个人搞的小东西可以全球几十人用。

  微信最后成功是因为有QQ导流,我觉得人才的整合是特别重要的。但是传统企业,后来我在摩托罗拉,摩托罗拉也做了大量的收购非常不成功,他收购的企业特别好,收购了以后这个企业慢慢消失不见了,同化了,这是在于摩托罗拉自身的文化特别强,外来的团队之所以能看上就是不一样,可进来之后被同化了,同化后就慢慢消失掉了。最后痛定思痛转型了,给了你不一样的制度、体制甚至楼都是不一样的楼,这个组织在公司快速的迅速变大,突飞猛进,按理说很好的结果,但是变成了癌症,癌症也是一种细胞,只不过它所到的地方别的细胞都死的,而且自己也没自成系统的能力。

  最后品牌没有了,母体不存在了,变成了寄生模式,变成了并购的风险很大的。当然这是比较反面的例子。正面的例子Google,只输出钱,输出不带基因和文化、流量,不输出企业本身,因为企业历史上有多成功,转型就有多困难,文化就有多强。一旦碰到商业模式重大的变化,或者是技术发生重大变革时候,这时候收购是一把“双刃剑”,我看到的基本上成功的案例都是因为最后人才吸收的很好,业务本身买来的业务能持续三年的红利,长期靠收购回来的人才红利维持。

  王瀚轮:收购大体都是强势一方收购弱势一方,或者是文化强势一方收购文化弱势一方,整个文化是不是能够让对方认可和接受的,当然规模相差比较悬殊的收购谈不上这一点,靠规模就把对方吃掉了。像Google收购的公司靠规模就把对方稀释掉。比较难的是对等的情况下,像高通收购案,真正在投资人眼里是非常难的,如果成功会是漂亮的项目。最最核心的是收购主体的整合能力。最核心还是这个创始人,或者是在海外CEO群体还是蛮职业的,中国看到是相对有比较大的股权比例股东或者是创始人去坚持收购成功的概率高一些。像美的这样的职业经理人去牵头做这么成功的收购偏少,大量是一些创始人是公司大股东参与收购,而且是大吃小的模式。

  回到挑战,我自己觉得中国企业面临的这些问题和海外企业是类似的,文化的问题、激励机制的问题、自己公司的经营管理的水平,是不是对方可以接受,在国内收购相对容易很多,走到海外这是真正的挑战,首先是要练内功,自己整个公司的文化是不是要比对方强,是不是真的尊重你,作为你的子公司去服务于你,这是根上你要想清楚,如果想清楚这一点我认为其他都是比较容易的。中国企业已经蛮国际化的,不管是人才还是技术方面。

  并购本意在于资源整合

  邹润芳:王总用他大量的案例总结出一个我们大家值得参考的结论,刚才有企业家按照他们过去的经历,也有投资机构的代表,接下来有请赵总来讲一下,因为赵总有一个优势,他看到了太多的案例,企业由小到大,有企业自己发展,有通过并购,有成功、有失败,你总结一下1+1怎么大于2?第二给在场的企业给什么样的建议?

  赵晓光:首先想并购的本意是什么,就是资源整合。什么是整合?整合就是甲方有A没有B,乙方有B没有A,大家能够结合在一起。他一定是要有互补、有交集,如果只有交集没有互补不行,只有互补没有交集也不行,否则就变成二流企业跟二流企业结合起来变成三流企业。这几年在资本市场的失败太多,大家看到互联网、计算机行业的并购,我把你卖给谭总,自己在隔壁写字楼开一个公司,把我的人脉再搞一个公司,订单全部转移出去;互联网就把智力转移出去,因为重置成本是非常低的。制造业的成本很高,卖给他出去再搞一个企业没三五年是搞不起来的。我亲自看到一个采购行业卖给上市公司,这个老板出去重新搞一个公司第一年到2000万,但是对制造业整合的本质是甲方有A没有B、乙方有B没有A,实现一个1+1>2。

  我们讲整合,整合其实包括几方面的,资产只是一个最简单的环节,整合是人的整合、渠道的整合、技术的整合、管理的整合。为什么吉利收沃尔沃能成功,是因为它对整个机制进行了再造,传统的沃尔沃是传统的欧洲企业,其实比国企还国企,已经丧失了生命力和活力,你进来做多少我给你多少,其实很多企业的奥妙是生产关系的再造。我们看到国有企业做的这么成功,你仔细了解下来背后有很好的激励机制,我这儿有一个国有企业今年80亿利润,所有管理团队做新的业务净利润超过10%我给你50%的提成,这是你看不到的东西。国有企业虽然没有股权,这个激励机制对他来说是足够的。所以我觉得这种文化的整合、人的整合,这背后是人的整合、渠道的整合、管理的整合。第三,因为我们上一波并购是跨界并购,是一地鸡毛。上一波互联网是讲颠覆,技术革命带来了是帮助;上一波是跨界并购,下一波是跨国并购,这一点我们还是充满信心的。

  我个人的结论就是以上这几点,如果大家有兴趣可以私下交流,这里就不展开了。

  邹润芳:谢谢赵总,赵总的观点上升到生产力和生产关系,我们有多年的白金分析师,他看到很多企业的成功、失败;我们有两位做整合、并购上市公司的董事长,还有两位非常有经验的投资机构的代表,我们从不同的角度、维度对中国的制造业、中国制造业怎么做大做强,做大做强过程中通过什么路径实现,在整合并购怎么实现1+1>2,全方位做了剖析,应该是思想非常高度的碰撞,相信给在场的投资者带来很多的启迪。

  来源:凤凰财经,第11届中国投资年会并购峰会


 
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