没有华为的命,却得了华为的病

2017-08-11 15:21:25 编辑:1107152099 来源: 浏览量:55我要评论

[摘要]:很多组织之所以人浮于事、内耗严重,有一个很重要的原因就是“闲”。


   最近华为越来越火了,任正非也成网红了,华为内部的一些讲话稿也能够第一时间引爆网络了。其实若干年前就有很多公司把华为作为学习的对象,关于华为的书籍也成了畅销书,我也经常收到一些邀请去交流关于华为的管理和文化的事情。


   不过恕我直言:对于绝大公司来说,与其学习华为还不如把手头的事情做好,回归到商业的本质。如果不顾企业实际情况而乱学一通,小心“没有华为的命,得了华为的病”。这种情况并不鲜见!

   学习华为千万要慎重

   华为是100%民营的高科技企业,华为真正的决策人就是一个:任正非,这是华为能走到今天的基础。在华为,哪怕任正非决策失误了也得所有人一起扛,如果受不了可以离职,但是任何人不能挑战任正非的权威。

   如果你是国企背景的高科技企业,包括科研院所转制成的企业,就别学华为了。这类企业从上到下的风格就是“畏惧决策”,遇事总要找一堆人“讨论研究”,上头还有一堆的婆婆(国资委、行业主管机关等)管着。这种企业有太多的利益和“面子”需要协调整合,等搞定那些事情,黄花菜都凉了。学华为?你造反啊!

   如果你是100%民营企业,企业有绝对的控制人。那么:

   如果你的企业是生产类的,或者销售类的,那就按照生产和销售类企业的管理方法运作就行了。生产和销售类的企业,利润率不会太高,很难支撑华为那种大开大合的变革。为啥华为人的工作都像玩命?待遇高呗!而华为员工的高待遇源自于通信行业的高利润率。包括神秘的“华为内部股”,之所以这个游戏能够继续下去,也是源自于通信行业的整体高利润。

   如果你真的想学华为,那建议你先核算核算,如果现在就让你企业的员工待遇达到业内平均水平的1.2到1.5倍,让员工在迅猛的变革中承担足够的压力不至于流失,或者吸引业内优秀员工到你公司来工作,那倒是可以一试!

   很多人问我如何学华为,我第一个问题就会反问他员工的待遇如何,员工待遇太低的企业,学谁都没有用。

   找谁学?

   现在书店里面关于华为的书很多,有些人没有在华为待过一天,仅仅只是靠一些道听途说的故事和“拷贝+粘贴”的功夫也敢出书,这样背景的人出的书你敢信吗?

   有些人在华为工作了一段时间,实际上对很多东西也只是一知半解,只是知道一些流程、制度、规则的内容,但是也只是“知其然不知其所以然”。他只知道制度是这么规定的,但是不知道这个规定产生的原因,以及有哪些灵活变通的地方。他们以为把华为的内部PPT拿出来就能到处唬人,其实只要遇到几个实际问题就会露陷。

   有的人在华为工作了8年以上,绩效也不错,做到了中层管理,也算经历过一些大风大浪,但是缺乏在其他企业(尤其是中小企业)工作的经验。这样的人容易出现“言必称华为”的情况,什么都是华为的好,很容易给人以“自大”和“不接地气”的感觉。其实对于绝大多数企业而言,无论经营情况如何,“存在即是合理”,不能够什么都是华为的好。

   一个真正懂管理的人,绝不会“言必称XX”,因为他们知道行业不同,企业不同,老板的背景不同,很多东西不能生搬硬套。只有真正做过老板的人才会知道,很多企业经营上的决策,都是出于“那时那刻的不得已”的权宜之计,哪有绝对完美的制度设计呢!

   当年华为请了一些专家顾问,他们在华为发展的关键阶段起到了独到的作用,甚至陪伴任正非走过了艰难的岁月,他们的所见所闻的确有很大的参考价值,对于了解当年华为的历程还是很有好处的,但是足球评论员毕竟不等于足球主教练。

   所以,要想学华为,找到一个合适的“带盐人”很重要,否则会被带偏,得不偿失。

   这个人不仅要懂华为,更要懂你的行业和企业,如果暂时找不到这样的人,那就优先考虑找懂行的人吧,千万不要迷信华为!

   学什么?

   你一个初创型的企业,就不要学现在的华为怎么牛逼了,赶快做好现金流,活下去才要紧!

   认识几个90年代初进华为的“老司机”,他们说当年的华为跟其他那些不起眼的小公司没啥区别,什么赚钱做什么,那些倒买倒卖的事情没少干。当然,和其他小公司所不同的是,华为牛逼的地方就在于敢把赚到的利润都投入到研发当中去,真的鼓捣出了自己的产品,但是……这种玩法真的是九死一生,极难复制的!

   假设经过一年的极其辛苦的工作,你们公司今年真的赚到钱了,你对那些等着发年终奖的员工说“今年年终奖不多,利润都投入到新产品研发了,至于能否赚回来,还得明年大家继续努力”。不仅如此,你甚至还要大家继续凑钱投入到公司来做开发和运营,而且前途未卜。如果你能做到这点,而公司还没有散架,那恭喜你,中大奖了!

   怎么学?

   如果你现在的企业有几十号人,就应该看看华为几十号人的时候是怎么干的;

   如果你现在的企业有几百号人,就应该看看华为几百号人的时候是怎么干的;

   如果你现在的企业有几千号人,就应该看看华为几千号人的时候是怎么干的;

   如果你现在的企业有几万号人,你就……stop!如果你的企业真的有几万号人了,你还是走自己的路吧。

   如果你的企业只有几十号人,却去问一个在华为有十万人的时候进华为的员工“企业制度流程应该怎么建”,他很可能会拿一堆的模板、报表、流程、制度来跟你“布道”。你除了觉得“华为真牛逼”之外,实际用途也不大。

   实际上,很多行业并不需要那么大的企业的,做一个有核心竞争力的“小而美”的企业也是蛮不错的选择,根本无需做那么大!比如在德国,很多家族企业有上百年甚至数百年的历史,企业规模也就是几十上百人,但是却能做出全世界最顶尖的产品。

   有的企业不过百十号人,就想学华为的IPD管理;有的企业还没有活过生死线,就想学华为的企业文化建设;有的企业的市场部员工来源很复杂,却想学华为的市场部的“狼狈”管理模式……这些都是no zuo no die!

   其实华为没啥秘密,只是实践了商业的本质

   我们认为与其研究华为,还不如研究商业的本质,而这些商业的本质其实是很简单的 。

   华为只是通过制度建设和组织建设,让十几万人都围绕商业的本质努力奋斗。比如:

   为客户服务

   尽管任教主反复的说“为客户服务”,但是实际上很多人还是没有听懂这句话的意思,尤其是这几年移动互联网的兴起,很多人都去关注“用户”而非“客户”。

   客户是谁?愿意花钱买我产品的人。

   换言之,如果你不花钱买我的产品,你就不是我客户;

   如果你不是我客户,我就不会为你服务;

   毕竟企业的资源是有限的,只能花在最能产生效益的地方。

   投资人有钱,政府也有钱,很多土豪也有钱,

   但是,只要他们不买我的产品,或者对于帮我卖产品起不到帮助,

   他就不是我的客户,

   所以就不用花太多心思为他们服务!

   很多玩互联网的总是通过免费甚至补贴的模式“把用户量做起来”,但是用户量起来之后,要么用户粘度不高,要么从免费用户向付费用户转换难度很大,最终还是竹篮打水一场空。(想想做各类上门洗车、上门家政等O2O项目吧)

   与其等到烧完钱再哭爹喊娘,不如一开始就不做这类项目。

   华为的做法很简单,就是赔本的买卖我不做,客户不愿意付费买单的需求就是伪需求,宁愿不做也不能乱烧钱。

   不让雷锋吃亏

   “不让雷锋吃亏”,刚开始我是不信的,现在我信了,而且深信不疑!

   之所以刚开始不信,是因为没有搞懂这句话背后的意思。

   谁是雷锋?当然是吃苦在前、享受在后的人!当然是不怕吃亏的人!

   换言之,如果你总是怕吃亏,你就不是雷锋,你就有可能会吃大亏。

   当年华为打击竞争对手,高薪从对手挖人,企业内部产生了很严重的“薪酬倒挂”的情况。

   在华为工作3年的师傅,月薪不过6K,配一点股票

   从对手挖过来的工作1年的徒弟,月薪12K,股票更多;

   徒弟无论是工作经验还是能力都比师傅差很多,

   待遇和股票却是师傅的DOUBLE!

   而师傅还得带着徒弟干,徒弟不会的还得耐心教!

   有的人从华为跳槽去竞争对手那里,过个2年又跳回来,薪酬比留在华为一直干的同事高出不少,让那些老同事那个憋屈!

   但是,随着华为把竞争对手逐个收拾干净,后面通过的几次大的薪酬调整,那些留在华为一直干的“雷锋”,最终还是尝到了甜头,而且是大大的甜头!

   再就是华为的外派和激励政策,越是艰苦的地方补助越高,越是一线的收入越高,越是公司的战略发展方向收入越高。

   在华为,基本不用羡慕那些去“收入高”的地方工作的同事,因为那些艰苦的地方,只要你申请就会有机会去,那种“拿命换钱”的工作不是人人都能干的。

   初期在非洲拓展市场的同事,由于长期没有人说话,连找个说英语的人都很难,有些人甚至都出现了语言功能退化的情况;在南美工作的一些同事都经历过被人用枪指着头(抢劫);在海外遭遇的各种疟疾、传染病、缺水、缺电等情况层出不穷,绝不是在办公室加加班就能克服的困难。他们不拿高薪,天理难容!

   胜则举杯相庆,败则拼死相救

   这句话很多人都听说过,但是只有身临其境的人才知道组织的战斗力有多强!

   所谓“胜则举杯相庆”,就是说打赢了要请大家喝酒吃肉;

   所谓“败则拼死相救”,就是说遇到事情大家一起扛。

   新员工刚到部门工作,哪有不犯错的呢,就算是老员工也会偶尔出错。

   我们可以为一个同事犯的错误,全员通宵加班帮忙修正,保证第二天他能按时交货!

   而绝不会说“这是他的事情,与我无关”。

   当时我本人就得到过部门老同事类似的帮助,事后除了感激之外,我最想做的就是把这种风格传递下去,毫无保留的帮助其他的同事。

   华为内部很少有那种“教会学生,饿死师傅”的心态,团队内部的分享氛围非常好。有几个高手经常会写一些项目操作的心得给全部门的人分享,极少藏着掖着。在这种团队里面工作,人的成长真的是非常快。

   关于“华为的病”和治病秘诀

   所谓“华为的病”,就是脱离了商业的本质,内耗严重,变成官僚习气严重的“大企业”。其实“华为的病”一直都有,而且几乎每一个企业身上都会有。很多组织之所以人浮于事、内耗严重,有一个很重要的原因就是“闲”。如果每个人都背着任务忙得不得了,谁还会去管那些细枝末节的小事呢?华为所做的一切都是在和自己的“病”做斗争,华为“治病”的法宝就是不断的拓展新领域。

   所谓“一山不容二虎”,但华为有十几万如狼似虎的员工,这种情况下如何避免大规模的内耗呢?华为的办法就是不断的向外进行拓展。国内市场份额足够大了就做海外市场,运营商的市场份额大了就做行业市场,通信设备的市场份额大了就做手机和终端市场……企业需要有足够的战略野心,把内部的“洪荒之力”用于向外拓展,因为一旦停止向外拓展了就很可能会变成内耗。

   其实,华为如此,任何企业都是如此。那些发展迅猛的企业,往往内耗就相对较少,而且人际关系简单;而那些长期发展缓慢、看似“无欲无求”的企业,往往内耗更严重。

   作者:夏广润
   来源:微信号“广润呈品”


 
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