一群没看懂Costco的人,居然要在中国做“Costco”!

2019-02-18 21:31:08 编辑:1107152099 来源: 浏览量:128我要评论

摘要:Costco模式威力无穷,然而就像“七伤拳”一样,如果“内力未臻化境”,那就是“一练七伤,七者皆伤”。

Costco模式威力无穷,然而就像“七伤拳”一样,如果“内力未臻化境”,那就是“一练七伤,七者皆伤”。


作为一个被雷军、查理芒格奉为神迹的商业体,Costco近年来也逐渐进入国人视野,同时也传出了Costco进军中国大陆市场的相关报道——可惜,进展慢如蜗牛。


在新零售、新消费领域,一些机构也开始研究Costco模式,甚至开始投资一些“类Costco”的创业者。


我认为,从国内市场看,如果没有极其海量资金和多年深耕,这种“中国式Costco”根本跑不出来——很简单的一点,大部分机构连Costco真正的经营逻辑都没搞清楚,只是活在能收会员费的臆想之中而已。



1、表象Costco


作为一个主要为美国相对富裕阶层(Costco的典型用户年收入为10万美元)服务的传统零售商,从外表看,Costco就是低价策略:其官网显示,Costco的商品加价率不超过16%。


同时,Costco的店铺基本都在郊区,一切商品都是大包装,消费者必须开车前往,其核心是满足他们的“囤货”需求——这多少与现如今年轻一代追求小型店铺、拿起就走、即时满足的需求是相违背的。


此外,对于一家平均面积13499平方米的零售店来说,Costco的SKU基本维持在3700,不超过4000,核心在于每个品类只有1-3种“冠军产品”、“头牌商品”,实现海量进货、海量出货。


最后,Costco自始至终都是在为会员服务,会员必须付费,包括年缴60美元的金星卡和120美元的精英卡(金星卡和精英卡都附赠免费的“家庭卡”)。在2018年9月份刚刚结束的2018财年财报显示,Costco在全球范围内有9430万会员,其中付费的金星卡和精英卡占比55%。


十分可惜,大部分人——包括不少投资人——对Costco的理解也就到这个层次了。


2、本质Costco:从财务报表说起


在讨论 Costco本质之前,我们有必要看一下Costco的财务数据。


▲2016-2018财年Costco财报


以2018财年财报为例,Costco可以这样理解:假设设本财年商品收入为100元,此时,商品成本(Cost of Goods Sold)为89元,这意味着毛利为11元,然后管理费用10元左右,最后剩下1元。而这1元从数字角度说,正好和本年度的税相同,于是相当于从商品角度一分钱没赚。


▲2016-2018财年Costco毛利数据


▲2016-2018财年Costco的管理费用数据


最后的盈利在哪里呢?那就是会员费,2018财年会员费收入31.4亿美元,最后收归企业总利润是31.3亿美元,换句话说,这家企业最终盈利几乎只与会员数量有关。


再换一种说法,卖东西不重要,每个会员在续费的时候,都相当于直接给了Costco一个最终利润(2018财年,Costco续费率88%),而且这笔会员费是先付的(不然没卡不让进店买东西),相当于在年初就拿完了一年的最终利润。


我将Costco自FY1996到FY2018的会员费收入和最终利润做了一张图,你就会发现这确实是个很奇特的模式。



所以在讨论Costco本质的时候,我们只需要分析两件事,其一是Costco如何让消费者消费更多,其二是Costco如何将成本保持在极低水平。


如何让消费者花更多


传统实体店被亚马逊打得丢盔弃甲,而Costco却一直被外媒冠以“Amazon-Proof(不惧亚马逊)”的标签,更被称为拥有“Treasure Hunting(寻宝)”体验。


其实,Costco的寻宝体验来自于两点,即“寻”和“宝”。


从“宝”的角度看,75%的商品是普通的冠军商品,例如矿泉水、烤鸡等,也就是所谓的“Trigger”,极低的加价就是吸引消费者进店囤货的筹码。与此同时,余下的25%就是“宝”了——可能有欧米茄的手表、Gucci的手包,甚至你在官网上还能看到几十万美元的钻戒——其价格大约是IGI价格的70%。


▲在Costco官网上,10万美元以上的钻石戒指就有7款


照中国话说,这25%的商品基本都是当下“爆品”,卖完为止:基本来说今天到店,看到后如果没买,下次肯定就没有了——这和电商们玩的“限时抢购”、“闪电抢购”是一个道理。


从“寻”的角度看,就更有意思了。


Costco的商品是不往货架上“一件一件摆放”的,是放在一个大箱子里,用叉车调换商品位置的,这就使得Costco可以经常调换商品位置:于是,消费者进店后发现,自己想买的东西找不到了,于是就边走边找,等结账的时候发现,“哎?我的车里怎么这么多东西”——相当于让消费者把13000多平米的店铺完完整整地转了一遍!



此外,自有品牌Kirkland Signature也是Costco的法宝,2018年,其自有品牌收入390亿美元,比2017年的350亿美元多了10%以上:和传统品牌(National Brand)相比不相上下的商品质量,再加上低廉的价格——有的可能是传统品牌的一半——直接锁住了大量消费者。


如何实现低成本


Costco商品的周转天数是31天,对于销售吃喝用的零售商来说,已经是非常恐怖的效率了:海量采购冠军商品,并低价销售,极大加快了商品周转,因此,Costco在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项,这种资金流在零售商中几乎是极致了。


同时,Costco还极大降低不必要成本——不是削减雇员工资,准确地说,Costco员工平均工资和福利在零售圈里都是非常少见的好——例如传统的广告费、公关支出等,所以其管理费用居然能控制在10%附近。


最后,成本领域还有一点值得关注,那就是Costco的店铺。


2018财年财报(截止于2018年9月2日)显示,Costco共有762家门店,其中“自有”——自己拥有土地、建筑物所有权——店铺数量达到605家,占比79.4%。甚至在余下的157家租赁的店铺中,106家只不过是租赁土地,因为建筑物是Costco自己的(即图中【小注1】)。


▲Costco的店铺数量


想想这些最后沦为给地产商打工的零售商,消费者支付的价格有多大百分比是进了地产商的腰包?而Costco早年间都是直接购买土地的,是不是很可怕?这其中节约了多少成本?甚至,如果Costco想,能藏多少利润?


3、中国的“类Costco创业者”能成功么?


如果你能看到现在,我觉得你极有可能已经对“自称中国版Costco”的人表示呵呵了。


做个总结,在中国,想学Costco,只需要问几个“简单”的问题:


1、能搞得出有竞争力的自有品牌吗?


这意味着你要了解消费者需求、要能控制供应链、要能设计牛逼的商品,反正我知道的是,国内零售百强们都在这个领域疯狂投入,也最多是略有小成。


2、能有强大的供应链体系吗?


没有这个,你连“大路货”都拿不到低成本的!就更不要谈什么自有品牌甚至爆品了。


3、你有什么方法能降低成本?


商品成本不说了,人工成本、研发成本、公关营销成本、租金成本、管理成本,这几项你能降低哪个?能降低多少?能比国内零售百强们强多少?


所以,千万别觉得收个会员费(甚至“不是会员就不能买东西”)——或曰“我所有的消费者都是付费会员”——自己就是Costco了;千万别觉得你商品只加价8-14%就是Costco了,这些太表面了!


更重要的是,千万别觉得廉价就是体验——除非你只在下沉城市玩——中国消费者要的是“极致性价比”,要的是“好货不贵”。


 
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