麦肯锡精英的30个工作习惯

2017-11-02 17:17:57 编辑:1107152099 来源: 浏览量:56我要评论

[摘要]:麦肯锡精英的30个工作习惯

   麦肯锡有个解决问题 7 步法:

   掌握真正的问题。

   对问题进行整理。

   搜集情报。

   提出假设。

   验证假设。

   思考解决办法。

   实行解决办法。

   这是通用的解决问题框架,即便我们遇到陌生环境里的新问题,也可以使用它来开展工作。

   但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容,但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构;再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现,可你在开发中用不用得好也很难说。

   要想能够运用某个框架快速解决问题,还需要打通一个关节:通过练习,掌握高效使用框架的技能和习惯。

   这本书——《麦肯锡工作方法:麦肯锡经营的 39 个工作习惯》,就是从这样一个角度出发,围绕解决问题 7 步法,分门别类总结了 39 个工作习惯,帮助你养成习惯,驾驭框架,解决问题。

   对于这类字典类书籍,我一向的做法是摘录我在阅读时频频点头的条目出来给大家看,这次也不例外。

   习惯 1. 保持“从零开始”

   麦肯锡解决问题流程的第一步,就是“从零开始”,找到真正的问题。

   因为往往委托人交给我们的问题,并不是真正的问题,比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲?”,很可能问题并不是“员工没有干劲”,而是经理不能很好的和下属沟通,不能有效激励下属。

   所以我们必须要跳出问题的表象,避免直接反应式的处理模式,多考虑一下问题究竟是什么。

   再举个例子,订阅号程序视界发布的文章“时间管理也救不了我啦!!!”中描述的问题,看似是时间管理的问题,实则是“识别关键要务”的问题。

   保持从原点出发的思考方法非常重要,因为如果搞错了真正的问题,那么一切努力都将是徒劳的。

   温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。

   习惯 4. 在“下雨”之前准备“伞”

   这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。但是这本书把它具体化、方法化了,我们更容易知道怎么做——看看下面这张图就清楚了:

2

   “空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云,那么很快就会下雨”。

   “雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说,根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况,得出如果被淋湿会影响心情的解释。

   “伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动,也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被与淋湿。

   习惯 10. 保持 PMA

   所谓 PMA(Positive Mental Attitude) ,指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法,不为失败找理由,将全部精力都集中在完成工作上。

   这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感,不过残酷的是,它是对的!

   如果你是只有几年工作经验的年轻人,那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。

   对上司保持尊敬,并且绝对服从,做一个听话的好员工。

   不管上司说什么,只要保持回答“是”就好。

   “但是……”

   “哎?”

   “可是……”

   “有困难!”

   “做不到。”

   从现在开始,把这些回答都从你的字典里删掉。

   老老实实地回答“是”,然后按照上司的指示进行工作,把一切精力都集中在工作上,努力取得超出上司期待的成功。

   “真诚、正直、明朗的人”是无敌的!

   或许有人认为,这岂不是和奴隶一样吗?那说明他不理解“积极的态度,本身就有价值”这句话。

   2011 年 08 月 29 日,马云发内部邮件时说的话,也是一样的逻辑:

   刚来公司不到一年的人,千万别给我写战略报告,千万别瞎提阿里发展大计……谁提,谁离开!但你成了三年阿里人后,你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。

   在《致加西亚的信》一书中,也有类似的观点。

   习惯 11. 摸清上司的类型

   在分答(搜索“安晓辉”可找到我)上经常会收到类似“怎么和领导搞好关系”、“要不要拍马屁?”、“为什么能力不如我只会和领导搞关系的同事,加薪却比我多?”这种问题。

   这个习惯可以解答这类问题。

   深受上司喜爱的部下都有一个共同点,那就是具有摸清上司类型的能力。

   工作能力差的人,不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果,他和上司之间的配合就会很不搭调,工作难以取得进展。

   在现实工作中,我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型,然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。

   书里从两个维度区分上司类型:性格和任务管理方式。

   从性格上看,要识别上司是“情感型还是理智型”。

   这种划分,遵从的是 MBTI 当中的第三个性格维度,比如我的 MBTI 代码是 INFP ,第三个字母是 F ,就是情感型的,第三个字母是 T ,就是理智型的。

   如果你知道上司的 MBTI 测试结果,就很容易区分出来,如果不知道(大概率),就只能多多观察他的行事风格来推测。

   情感型的上司,直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动,做决定时偏好感性,注重考虑人的感受。

   和情感型的上司沟通,要着重情感表现,多使用引起情感共鸣的词语。比如你和他聊房贷,说你压力太大,心烦意乱、焦虑不堪,时常感到无力和沮丧,他可能就比较容易感受得到;比如你要请假参加孩子的运动会,描述孩子多期待你出现,他也很可能会爽快的答应,还会和你聊几句。

   理智型的上司,自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间,喜欢逻辑分析和推理,偏重以理服人,常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做,你可能觉得他冷漠、不近人情。

   跟这种类型的上司沟通,不用闲聊,不用套近乎,也不用表现你丰富的感情,这些不但没卵用,还会降低他对你的评价。比如你说自己家里事情多比较烦恼不能加班,他往往会冷酷地认为这是你自己的事情搞不定这是你的责任;比如你早上发给他的报告中有一个严重的数据错误,你解释说昨晚加班到凌晨 3 点太累了早上有点恍惚,他根本不会接受你这种解释,反倒会认为这人没有责任和担当遇事只会找借口。

   开门见山、就事论事、逻辑清晰、有理有据,这是理智型上司喜欢的方式,转变你和他沟通的方式,主动配合,是良策。

   从任务管理方式看,要识别上司是“单独型还是复合型”。

   单独型的上司,基本上会集中于一件工作,偏好以串行的方式管理任务,一件工作结束后才会开始另一件。

   在向单独型上司汇报工作时,要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。不要一会儿东一会儿西,那样很容易引起他的愤怒。

   复合型的上司擅长多任务并行,不怕被打断,喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。

   遇见这种类型的上司,你尽管提问题,找他商量,他不会烦。但是,他很容易遗忘,你今天提过的事情,可能明天他就忘了。他处理的很多任务也很有可能不了了之。

   在工作中,如果我们知道自己的类型,摸清上司的类型,就可以一边发挥自己的长处,一边配合上司的类型进行工作。

   习惯 12. 用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头

   有一次,我的一个同事找我说:“老大,你有时间吗?我想和你聊聊。”

   我说有啊,于是我们到会议时,他告诉我他要离职。

   我好尴尬,没有任何准备。

   还有一次,我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题,我走到他工位前说:“XX,你下午有时间吗?”

   他猛一抬头,眼露警惕,生硬地问:“什么事?”

   这是两个很不好的开头哦。

   如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚,别人就比较容易配合你。

   比如我那个要辞职的同事如果说——“老大,占用你10分钟的时间,和你聊聊辞职的事情”,我就可以知道他要跟我说什么,可以安排时间来好好的聊。

   比如我找别的部门同事讨论架构问题,用“XX,有个CMS架构的问题,想占用你10分钟时间讨论一下,可以吗?”这句话来开始,他就没那么大反应了。

   习惯 18. 确认“委托人”的意图

   你的经理告诉你:“产品提了个需求,你看一下。”

   你接受了这个任务,找产品经理讨论了一下,然后就投入工作,吭哧吭哧开始修改代码……

   搞了三天之后,经理来问你:“周一说的版本,今天该发布了,搞得怎么样了?”

   你一脸懵逼:“啊?!你不是让我看新需求吗?我正在实现产品提的需求,那个版本还没来及弄呢。”

   经理一脸黑线,立马吧啦吧啦数落起你来。

   是不是觉得你很冤枉?明明是你让我看新需求的哇!

   然而,其实你一点也不冤枉。

   因为你没搞清楚领导的意图,也没有和领导确认目标!

   当我们接到一个任务时,一定要搞明白三件事:

   背景和意图

   工作目的

   截止日期

   这些都要在开始工作之前确认,在搞清楚这些问题之后再安排工作时间,这样工作效率和品质才能得到大幅度提高。

   另外,在进行调查的过程中,也应该经常向上司确认工作的方向性是否出现了偏差。

   如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞,结果往往是领导一句话,你的工作就要从头再来。

   习惯 23. 诱导对方自己找出共同点

   像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景,都可能会让你做自我介绍,你的介绍可能是这样子:“大家好,我是白娘子,请大家多多关照。”

   请问,这样的介绍有没有用?

   没用啊!

   因为这个介绍里除了名字,没别的信息,别人无法找到和你的共同点。

   如果改成这样:“大家好,我是白娘子,家在杭州西湖边,毕业于浙江大学,喜欢读小说,李碧华的《青蛇》是我最喜欢的,我还喜欢川剧变脸,还喜欢瑜伽,还喜欢自己做糕点,也喜欢玩《王者荣耀》,希望和大家多多交流。”

   是不是好多了?新的版本里,透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好,构建了彼此连接的着陆点。这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽,喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备……

   当你和别人因为某个共同点连接起来,接下来的交往就会比较自然顺畅。

   习惯 26. 将自己的主张放在疑问里

   昨天在一个微信群里看到一个问题:

   团队里有个技术大牛,做的设计总是很难实现,可是他很坚持,谁说都没用,怎么办?

   还有人在分答(分答APP内搜索“安晓辉”)上问我:

   领导是从业务线过来的,不懂技术,他的安排经常不合理,导致效率低下,我该怎么提醒他合适?直接说他会很不高兴。

   类似这种问题,我们在工作中天天都会碰到。习惯 26 提供了一个非常棒的方法,能让我们妥妥地搞定这些问题。

   这个习惯的思路就是:运用疑问和提问,引导对方自己看到结果。

   还是用书里的例子来讲,我前面提的两个问题,大家下来可以当做练习,把你想到的解决办法,写在本文后的留言里。

   有个客户提出问题:“白色的杯子卖不动。怎么办才好呢?”

   你知道白色杯子在市场上竞争力很低,应该推出不同颜色的款式。如果你直接了当地说:“很遗憾,我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。这些数据可以表明……”

   听到你这样说,对方肯定会非常尴尬——因为他的工作被彻底否定了。

   但如果你尝试提出下列问题:

   贵公司坚持生产白色的杯子很了不起,那么市场对白色杯子的反响如何?

   顾客喜欢什么颜色的杯子?

   现在销量最好的杯子是哪一款?

   如果您是顾客的话,想要什么样的杯子?

   您都在什么时候使用杯子?

   您吃饭的时候经常喝什么?喝东西的时候使用什么容器?

   把自己的意见和假设,融入其中,让对方自己思考问题的答案,他往往能够自己看到问题所在。

   好啦,我们再举个例子。

   公司的新闻 APP 要求用户必须使用手机号码注册后才能浏览新闻,你觉得这样不合理,应该允许匿名使用,或者用微信登录。

   如果你直接找产品经理说:“这种设计简直脑残,用户什么都看不到根本不可能用手机注册。再说啦,手机注册也不方便,还要发验证码什么的,烦死了。”

   假设你是产品经理,听到开发这样说,你会是什么反应?

   尴尬,反驳,生气,愤怒……都会有吧。

   如果你问产品经理一个问题:“你第一次用今日头条时,用手机注册了没?”他可能就会意识到自己的设计不妥。

   习惯 28. 认可!共鸣!激励!

   麦肯锡的“优秀上司”们具有三个共同点:

   认可部下。

   与部下产生共鸣。

   激励部下。

   关于如何认可部下,我先摘录原文:

   要想最大限度地激发出部下的潜力,最好的方法就是“认可”部下。虽然与“称赞”很相似,但实际上有很大区别。

   所谓“认可”,指的是承认这个人的存在本身。了解这个人的过人之处。而“称赞”则应该在部下达成自己的期待时进行,也就是有条件限制的。与有条件的“称赞”相比,人们更重视承认自身存在的“认可”。一旦得到别人的认可,就很容易充满干劲,并且能够快速成长。使部下成长的上司,就是“认可”部下的上司。

   这里对认可的描述,让我联想到对孩子的“无条件的爱”。所谓无条件的爱,就是你的爱不是因为某个条件满足才发生。比如孩子成绩好,你爱他,孩子考试考砸了,你就不爱他,横眉冷对棍棒相加,那你对孩子的爱,就不是无条件的,而是以成绩好为条件的,孩子是感受不到你对他本身的爱的。

   要知道,你爱的是孩子本身,而不是因为他做出了什么成果你才爱他。

   同样的,“认可”部下,关键在于让部下知道,你是“认可”他的存在本身。

   这真的好难,是吗?

   书里提供了一个方法,你可以试试:列出每一个部下的至少 10 个优点,将这些优点传达给部下本人。

   习惯 35. 寻找良师

   这里说的良师,对应英文里的 mentor 。他可能是这样的人(符合一种或几种):

   倾听自己说话的人。

   能够俯瞰自己的人。

   给自己提供灵感的人。

   激发自己潜能的人。

   给自己提供刺激的人。

   提醒自己错误的人。

   与自己一起思考假设和解决办法的人。

   你一定要在职场中找一个自己的“良师”,他可以给你提供反馈,让你更好的面对问题,更快的成长。如果你看过《刻意练习》,一定知道反馈的重要性——没有反馈,就没有成长。

   在习惯 36 中,给出了良师应该符合的三个条件:

   不人云亦云

   直觉敏锐

   专业性强

   然后还建议,最好不要找直接上司和前辈作为良师。我猜这是因为工作中有利益关系,容易失去客观性。

   曾经的上司或曾经的前辈,谦虚而且值得信赖的人是良师最佳人选。

   不要担心别人不愿意做你的良师,因为如果你们之间长时间地相互保持这种关系,你们的人生都会变得更加丰富多彩。

   实践!实践!实践!

   跨越知道和做到之间的鸿沟,有三种方法:实践!实践!实践!

   作者:安晓辉

   来源:程序视界(ID:programmer_sight)


 
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