阿里前政委:如果一个制度所有人都说好,那就是垃圾

2017-12-15 14:39:25 编辑:1107152099 来源: 浏览量:142我要评论

[摘要]:中国真的进入了一群精英创业的时代,如果你腰上没有三把刀,不要出来混江湖。

  前阿里政委,创业酵母创始人、CEO张丽俊在混沌大学,结合自身在阿里筹建湖畔学院以及组织部的经历,详细拆解了企业招人、用人的方法论,她认为,一个老板最核心要掌握的能力就是要能读人心。

  以下为张丽俊演讲内容精编:

  读人心,是老板必备的核心能力

  正式开始之前,让我们先来思考三个问题:

  经营一家企业最重要的是什么?

  管理的本质是什么?

  HR真的只是HR的事情吗?

  一般而言,经营一家企业有三个维度,人、财、务,但你一定要知道,人是一切。所有的烦恼都来自于人,各种人让你不顺心,你会焦头烂额,每一次被折磨的都是因为人的问题。

  流动的人心,不变的人性。

  也就是说,一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质,我的理解就是通过别人去拿结果。

  此外,你还要意识到,HR不是HR部门的事情,一定是你自己的事情,每一个企业家都首先是首席人力资源官。

  所以,我希望你可以忘掉所谓方法的东西,但是一定要树立“人”的意识,比如每天早上起来,当你想完你的业务时,马上要想另外一个纬度,做这个业务的人行不行,能不能打仗,能不能把这个仗打胜利了,这是最重要的事。

  一个好的HR,到底应该做什么事?

  每一个见过我的老板,基本上都会问我,我到哪里去找一个你这么好的HR?我觉得找不到没关系,好的HR多的是,关键是你能不能帮他。

  一个好的HR到底该做什么样的事情,才是一个HRVP或者CHO?我认为有这三件事:

  1.文化传承

  有没有发现,当员工有100人的时候,你说的那些思想,别人就理解不清楚了?传递会有偏漏,信息会层层递减,你需要用一套好的机制,也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。

  这不是一个标语,而是管理者以身作则,下面的人感受到以后,也会这么做。

  跟大家讲下我的故事。我刚进阿里的时候,第一任师傅就是关明生,就是那个创造阿里文化的人,我把他当成毕生的导师。

  当时,他已经是集团CEO,而我只是做销售的小员工,但他在国外出差,当地时间凌晨2点还会亲自告诉我怎么解答客户的疑问。

  我人生第一次管团队的时候,带了15个小员工,在此之前,我原来是一个老师,什么都不会,所以我也不知道怎么干。

  结果,我的团队就很惨,一半月没出过一单,然后这15个人就写了一张A4纸,联名上书要开除我。

  但幸运的是,倪亮(张丽俊当时的汇报对象)后来找我谈话,是这样说的:

  有人反馈你做得不好,我认为是我的责任,因为我没有辅导你。所以,第一,从明天开始,每天早上你拿笔记本过来,写清楚今天要干什么事情,为什么要做,打算怎么做,我来辅导你;第二,每天晚上你要有一个良好的工作习惯,做完的事情打勾,今日事今日毕;第三,在任何公众场合,我都会支持你。

  我当时很感动,此后的每天早上,我都会去做十分钟汇报,他给我辅导。然后,在各大场合,他每次都会说,今天她就是你的老板,如果你们有人反对她,请你离开。

  我这样被培养起来以后,接下来,便用同样的方法,辅导自己的下属,最终从主管做到区域经理、大区经理、总经理。

  这就是文化的传帮带。

  2.战略落地

  一个战略落到地上,要有业务运营指标,只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后,我们就要开始分配人力资源,你需要做好三件事情:

  ① 排兵布阵

  明年要做业务,要打仗,要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵,谁做粮食的供给,谁做士气的号召,要根据你的目标,把人才盘点出来。

  ② 操练

  要训练这群人,你要想你的合伙人,你的高级管理者,不同的层级的人,该用什么不同的方法,去训练他们。

  ③ 把公司的基本法则弄出来

  哪些是公司底层最重要的政策和制度?与销售提升相关的指标制度和财务预算制度,包括绩效考核、奖励和处罚等。

  如果制定了一个政策,所有人都说好,这个好不好?垃圾。

  任何一个政策制度,都应该是得人心的,并且能把好的员工筛出来,差的走人,中间这部分让他觉得有压力就对了。

  3.组织发展

  你们知道,在HR领域,哪个部门的人是最贵的吗?就是组织发展里的老大,因为他要把各层管理者的能力提升起来,往前走,全中国不超过十个人。

  ① 怎样提高一群人的能力?

  你需要重点解决这三个问题:

  解决员工愿不愿意干的问题

  当你推行一件事情,首先要想的是,怎么样让他愿意干这个事情。

  解决员工能不能的问题

  你发现这件事情的能力需要123,员工的能力只有1和2,缺个3,这个时候,通过外部的培训,或是个人辅导,你要把这个3补上去。

  需要一群人干得很开心

  如果公司里干得好不如干得不好的人,你觉得人家有动力干吗?没有。所以,你要创造公正透明激励人心的氛围。

  ② 怎样提升初级、中级、高级管理者的能力?

  我在阿里管理干部学院湖畔学院(湖畔大学的前身)的时候,研究了一件事情——管理者需要怎样提高他们的能力?

  腿部力量——初级管理者

  我当时把公司做的最好的20个初级管理者,观察他一天干什么,一周干什么,一个月干什么,把工作习惯写下来,慢慢地写,有一百多条。

  在这些事情里面,我们发现有三件事情是最重要的,就摘出来,开发成了课程:

  第一件事,不仅要会招聘,还要会开人;

  第二件事,学会做团队建设;

  第三件事,能不能拿到结果?怎么拿到结果?数据该怎么做?过程该怎么做?结果的方法路径该怎么做?

  重点再强调下“开人”,你们有没有开过10人以上的?行业内,有一句老话,开过100个人的,才叫做管理有境界,开过十个人叫做管理入门。

  也就是说,如果你没有开除过那么多员工,你的管理根本就是还没入门。

  腰部力量——中级管理者

  总监和高级总监这层,是一个公司的腰部力量,中流砥柱,这些人需要的能力也包括三个层面:

  闻味道

  当你出差一个礼拜回到公司,转两圈,能直觉感觉到一些东西吗?我记得以前马总出差回来的第一件事情就是跑上跑下,跑完后开会,就说谁谁谁有什么问题,很准。

  相由心生,每个人的状态好不好,都写在脸上。如果你是一个好的管理者,你回到公司的第一件事情就是观察,这个员工眼睛里面有没有光彩,脸上有没有笑容。

  这个能力必须要训练,直到你发现你长了一个狗鼻子,越闻越灵敏。

  揪头发

  怎么才能真正理解老板的想法?你要学会放高一个格局去想,假如你是老板,会怎么处理这个问题?

  我下属来找我吵架的时候我就问他们,如果你是我,你怎么做,就解决了。这就叫揪头发。反过来讲,CEO也一定要学会用这个办法,去理解你的员工。

  照镜子

  有一个着名的猴子理论,说的是一棵树爬满了猴子,往上看都是屁股,往下看都是笑脸。其实,在职场中,你也是这样一个爬树的猴子。

  在基层的时候,向上看,全是屁股,所有人都打击你,这个时候你要告诉自己没事,我只是在这里而已。

  当你爬到中间的时候,其实是最累的,就跟中年油腻男一样,上面虽然屁股不多,但屁股太重了,往下看,每个人都在微笑,也帮不了你什么。

  所以,作为这样高管,你要学会日省三身照镜子,我做的真的对吗?

  最危险的高管是什么?我想办一件事情的时候,考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的,因为没有人阻拦你,也没有人说你一定不对,所以,你一定得学会自省。

  组织部——高级管理者

  到了高级总监以上,你就进入了核心管理层,也即公司组织部,我们单独开了一个课程,叫ALDP——阿里巴巴领导力。核心能力就三条,战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。

  高管可以实行360度考核,评估这个总经理好不好,要问他的老板,问他的平级,问他的下属。为什么要360度?因为老板只能看他的能力,平级可以看胸怀,下属能看人品。这是一个体制化的建设。

  在职场经历这么多以后,你还能够回到纯粹的你吗?只有回到那个纯粹的状态,从内心深处长出向善的力量,你才能做得越大。所以,我们对高管的核心要求就是,每个人都应该向内去长力量。

  一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面,而不好的人就会激发你不好的那面,以至于负面能力越来越大。

  ③ 公司超过100人,一定要开的三个会议

  如果你的公司超过100个人,一定要开三个会:业务战略会、财务预算会和人才盘点会。这也是阿里年底开集团会的时候,最重要的三件事情,叫人、财、务的战略会议。

  举个例子,人才盘点会的时候,马总对直接向他汇报的人是最狠的,他会让这家公司的HR、VP和总裁一起来,会一直追问到经理这层。

  每一个老板都特慌,因为你必须对你汇报的所有线的管理层都了解,什么优点什么缺点,不能讲错。因为,在这之前,组织部已经做了人才盘点了,我们已经形成了所有的报告,并且马总已经看过,他拿到的资料要比你知道的多。

  HR的核心工作:如何招人、选人?

  1.如何招聘合伙人?

  招合伙人的关键点有三条:

  ① 有共同愿景

  要发自内心的热爱这个事情,最怕招来一个人,是为了你的钱,或者他说,最近这个业务,投资特别火爆,所以要做这个事情。

  ② 背靠背的信任加包容

  信任有两个层面,第一,我相信你,你先证明给我看,我再相信你;第二我先选择相信你,你去放心地做。

  这两种,貌似殊途同归,但真的会吗?找到志同道合的合伙人以后,你是先选择不相信他,还是选择相信他?

  相信吧,因为不相信他,最惨的是你,你说什么东西,当别人觉得你不信任他的时候,他一定会应付,不会跟你是一条心。

  先选择相信不代表你是个傻子,你可以在过程当中去观察。这就是马总说的,用人要疑,疑人要用。

  ③ 互补性

  你要做一个好的CEO,至少应该有6个能力,对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略,会忽悠人,精神领袖。

  这六个里面,如果真的干不了,你一定得干三个事情,定战略,整合资源,做大家的精神领袖,其他都可以找合伙人,帮你分掉,比如找一个好的CFO帮你做融资。

  2.怎么招聘高管?

  高管不是一张白纸,也都写满了,但他可以认同也可以不认同你的价值观,很正常。所以你选择高管的时候,主要有三条:

  ① 要有战略眼光

  高管是要带着部队打仗的,如果他的战略眼光不行,执行力越好,反而死的人越多。比如说这是一个坑,他不知道,下面的人都很听他的话,最后就是全军覆没。

  ② 要有胸怀格局

  每一个高管带的部门都是平行部门,天然会打架。一个公司再厉害,他的资源、钱总是有限的,所以这个时候,这个人的格局很重要。

  ③ 超越伯乐,会不会培养下属

  以前阿里有一个不成文的规定,要晋升,如果没有后备的管理者,是不可能被晋升的。

  怎么选择普通管理层?

  高管下面普通的管理层,你对他的要求是三个: 根红苗正,价值观要好; 团队责任感;业务管理的体系化。

  为什么要特别加一个体系化?因为,你会发现很多人管理业务都是点对点的,没有体系的力量,但你要记住,管理是一定要有体系的,从KPI到结果怎么分解,应该是体系化的管理。

  口述:张丽俊

  来源:混沌大学(ID:dfscx2014)


 
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