情商极低的彭德怀、林彪为什么能成为卓越的管理干部?

2018-05-08 17:24:41 编辑:1107152099 来源: 浏览量:342我要评论

[摘要]:个业务能手要向合格的管理者转型,只需要做好以下四点——打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。

无论是发展得很快的企业,还是比较成熟的企业,很多都会面临一个问题:缺少带兵打仗的将军。

我们也经常会听到这样的声音:“我们这里缺管理”“我们的管理者不会管理”。提拔一些业务能手转化为管理者之后,就经常出现这些现象:“一个人忙死,其他人闲死”;“一个人时做得挺好,但一带团队,就做的不行”;“工作效率低,任务完成不好、团队士气不高、团队成长很慢、团队流失率比较大等等”。

有很多人问我:是不是管理者有独特的特质?比如说,这个人不爱说话,是不是不适合做管理者?或者这个人情商不高,是不是不适合做管理者?我觉得这都不是问题的根本。我可以马上举很多反例,比如林彪就不爱说话,石磙也压不出一个屁来,彭德怀情商肯定低,但你能说林彪、彭德怀不是很好的管理者、领导者吗?肯定是!

那么,到底怎么样才能做好一个管理者呢?到底怎么样,一个业务能手才能更好地向合格的管理者转型呢?

我总结要做一个合格/优秀的管理者,或者说,一个业务能手要向合格的管理者转型,只需要做好以下四点——打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。

一、打胜仗的业务能力——管理者的核心能力

1.打胜仗的业务能力是管理能力的核心

要成为一个优秀的管理者或者是合格的管理者,根本在哪里?讲一个人的管理能力不行或者不会管理,其实第一个最根本的原因不是管理能力的问题,而是业务能力不够的问题。这是我要强调的第一点,而且是最为重要的一点。实际上,管理能力合格的前提是业务能力。要做好一个管理者,首先要具备业务能力,要具备打胜仗的能力。没有这一点,是做不好管理的。

比如讲,林彪基本没什么话,彭德怀情商很低,但他们都是卓越的管理者,指挥千军万马,他们之所以能够指挥千军万马,绝不是学了MBA,而是能够带领大家打胜仗!你看林彪,天天琢磨地图,每临战斗,还要去查看地形、天气等环境条件,有时还要搞清楚当地的群众基础,然后,要搞清楚敌军的力量,敌军将领和这支部队的特点,周边敌军将领和力量,还有要猜测敌军意图,然后想清楚我军打胜仗的思路,然后就是排兵布阵了,1纵干什么,2纵干什么,3纵干什么……然后就是督战和实时研究战况,随时指挥调整,最后就是论功行赏了。

大家看见没有,这就是管理过程,从这个过程中,大家有没有发现,只要想清楚了如何打胜仗,管理是一个很简单的事情,无非就是排兵布阵,作战动员,实时督战和研究战况、指挥调整,最后论功行赏。我们用管理语言来看,就是:确立目标(确定要攻什么山头)→策略与计划(想清楚仗到底怎么打)→用人与目标分解(排兵布阵)→督导或群策群力解决新问题(督战,实时研究战况,指挥调整)→完成目标(打胜仗)→评价激励(论功行赏)。

一个不说话的林彪,一个暴脾气的彭德怀,之所以是一个卓越的管理干部,绝不是他们所谓的“管理方法”,最核心的是他们“打胜仗”的能力!

而且 “打胜仗”这三个字很有意思,我可以这么来解读,“仗”是山头,是目标;“胜”是思路,是制胜的策略与计划;“打”是行动。坦率讲,有的时候,很多管理者都搞不清楚“仗”是什么,也就是他们的工作应该是要攻下什么山头都不清楚,连仗是什么都不知道,不知道要达到什么目的,要实现什么效果,怎么去谈管理呢? 在现实中,很多管理者不知道怎么管,不知道怎么去和下属沟通、探讨,不知道让下面的人去干什么……最本质的原因是他也没有想清楚打什么仗,或者是如何打胜仗!

因此打胜仗的业务能力是管理能力的核心!

2.业务能手缺乏业务能力的矛盾在于“业务能力需转型升级”

这就带来一个问题:按道理来讲,既然是业务能手,那么他的业务能力应该是很强的,我又说业务能力是做好管理的一个核心条件,但很多业务能手转型为管理者后,往往成为了“不合格”的管理者,而且,这个不合格的主要原因还是缺乏“打胜仗”的业务能力。这不是矛盾吗?问题出在哪里呢?

问题在于,过去的“业务能力”不代表是新的岗位需要的“业务能力”,业务能手转型为管理者,首先是“业务能力”相对以前,需要转型升级了!也就是说,从原来的层面转型为管理者之后,实际上对业务能力的要求发生了变化。下午,群里有两位群友谈到这个问题,我们的观点是一致的。我记得一位是木子斫,讲到业务能手向管理者转型面临能力的点到面的转型问题。还有一位群友也提到业务能力和管理能力的关系问题。

举一个例子,一个很优秀的士兵的业务能力是格斗、枪法及进攻、后退阵型、步法等等;但是成为连长或营长的时候,他就要带领团队完成一项战斗任务,就开始有小的排兵布阵,就有了阵对阵的作战思路;到了战区司令,他的业务能力又发生了变化,不仅仅有更大规模的排兵布阵,也可能有炮兵、陆军、海军、空军等的协同等等。

回到企业管理的现实,比如研发人员、销售人员等等,一步步走向不同层级管理岗位,业务能力也在不断的转型、升级。就以一个研发人员为例,刚开始作为一名技术人员,只需要把自己这一部分做好,充其量再加上需要了解接口部分的工作;成为一个项目经理后,业务能力就转型为对整个项目负责,需要整体项目思路,对项目个部分的目标、分解、协同负责,而且要清楚项目与其他项目或部门的接口管理、协调等;到一个负责研发技术部(产品部)副总裁后,是对整个技术路线、产品路线、技术规划、产品规划负责,对公司所有技术、产品规划落地负责,需要与市场销售、供应链进行协同,需要为公司战略做贡献,并基于公司战略,思考、清晰技术、产品战略等等。

对于业务能力转型升级来讲,我想有三个层面:

第一个层面是“点”的能力——做事;

第二个层面是局部战役的能力,比如负责一个部门、一个区域或一个产品;

第三个层面是全局的战略性经营能力,比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。每一个层面对业务能力的要求是不一样的。

很多业务能手转化为管理者出现障碍,我认为核心还是业务能力问题,主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。清晰“面临业务能力的转型升级”并实现这种转型升级是业务能手成功向管理者转型的首要问题。

所以,在企业里面,有“之”字型发展,是有道理的。这种不同岗位的历练,就是为“业务能力”实现升级做准备。只有掌握了方方面面的能力,才会更熟悉情况,上升一个台阶之后更容易升级他的业务能力。那么,不是所有的企业有条件去做“之”字型员工发展,但只要我们懂得这样一个规律,就可以更快地知道怎么去发力,比如,你去一个新的管理岗位之后,首要的任务是了解、熟悉情况,思考新层面的问题,迅速实现“业务能力”升级。比如,像我们管理顾问,经常面临一些新行业,尽管我们不具备新行业知识,但我们知道要解决什么问题,这些问题的结构和逻辑,然后去了解情况和吸收客户员工的智慧,我们也能迅速理出头绪,找到问题解决的思路和方案。

转型升级意味着“学习力”,一个业务能手转型为管理者之后,如何才能快速实现业务能力的转型升级呢?

3.如何更快地进行转型升级——需要什么样的学习力和行动力

既然是转型升级,背后就是学习,能不能快速学习到,这是关键,我这么多年的体会是,学习力的核心是“悟性”。尤其是从一个岗位转移到更高级的新岗位,一般是以前没做过的。对于没做过的事,“悟性”就更重要了。有悟性才能更好地应对不确定性,有悟性才能更快地掌握新事物,有悟性才能以不变应万变,才能窥一叶而知秋,才能透过现象看本质,即使没有经历过,也能找出本质规律去解决,这就是悟性。那么,怎么来判断一个人有没有悟性?一个人怎么提高悟性,我认为主要有三点。

(1)一切从目的出发。有的人做事看起来套路很专业,但实际上是错的,都不知道目的是什么。这就是我们经常讲的“走在路上,忘了方向”或者“专业正确,目的错误/目的不清,未达期望”。还有,过去做过的就会做,过去没做过的就不会做,到了一个新的岗位或新的公司,就套用过去的经验。所以,不管面临什么情况,存在什么问题,首先要有目的思维,一切从目的出发,知道做这件事情的目的是什么。有了目的思维,更容易让我们回归本质,回归常识去找规律,而不是被经验、工具、模型绑架,才能根据目的进行正确的创新。

(2)一切从实际出发。不是从模式出发,不是从方法论出发,不是从概念出发,也不是从过去的经验出发;要深入实际,深入一线,深入客户,或者深入问题现场;研究客户,研究竞争对手,研究行业,或者研究问题到底是怎么发生的。把事实摆到桌面上,答案就在事实中。

(3)找规律、抓关键。找规律就是去学习,学习别人的经验,学习理论,学习方法论。然后再基于目的,基于实际情况,清晰解决问题的思路与关键的突破点和实现的基本路径。

我判断一个人有没有悟性,有没有潜力,关键是这三点。如果掌握了这三点,我相信对更快地掌握新知识,更快地真正解决问题,是有很大帮助的。

当然,光有悟性,没有行动力是不行的。怎么判断一个人是否有行动力呢?也是三点:

① 马上行动,不拖拉。

② 不达目标誓不罢休,遇到困难绝不退缩。

③ 主动整合,不等靠要,即使超出自己的职责和能力范围之外的,不是等,而是主动整合外部的资源与能力支持,一定要解决问题或达成目标。

二、目标管理——管理者的核心方法论

既然业务能力是管理能力的核心,那么,是不是和管理就没有关系了呢?当然有关系。一个业务能手向管理者转型,或者一个不合格的管理者想变成一个合格的管理者,从管理方法论上讲,就是做好目标管理。

企业的目的是什么?实现目标。管理的目的是什么?也是实现目标。目标管理是管理的核心。很多企业一说管理干部的能力不行,就搞大量的培训,甚至送到各大商学院去学习。培训和学习都是好的,但我们不要忘了本质——管理者做管理,就是做好目标管理。

我们来看看目标管理过程——公司的目标是什么?现实有哪些主要问题?那么要实现公司目标,公司应该做好哪些事情?我们的职责是什么?我们又有哪些现实问题,为了实现公司目标,我们应该做哪些贡献?那么,我们又应该做好那些事情?应该按照什么节奏来做?需要什么资源支持?我们团队情况是什么样子的?那么任务目标如何分解传递……这些问题,需要领导者带着团队一起来参与,一起来探讨。然后就是目标实现过程的督导,实时研究情况,如果遇到问题,赶紧群策群力帮助解决,最后评价激励,论功行赏,谁做得好,谁做得不好,一目了然。大家看看,这个过程就是目标管理。

我们讲一个管理者不合格所带来的一些问题,都能在目标管理里面解决。比如忙闲不均,通过目标管理,想清楚公司要实现的目标,自己团队什么职责,应做哪些贡献,有哪些任务,然后张三李四王麻子分别干什么一一目标任务分解下去了,就不会出现忙闲不均。再比如,士气不行,没有成长,如果让大家都来参与,群策群力讨论怎么把山头攻下来,遇到问题,有群策群力去解决,一方面,一定会激发士气,另外一方面,这才是真正的成长,真正的培训,在战争中学习战争。

目标管理是将“事”与“人”的结合,是“成果”与“过程”的结合——与团队共同讨论未来的工作思路,分解任务目标、过程督导,遇到问题一起群策群力去解决,然后论功行赏。同时,这个过程就是一种沟通,一种参与,一种激发,一种培训,一种成长。我经常讲,做一个管理者,不用去学太多东西,就老老实实把目标管理做到位,把绩效管理做透。

一个企业一定要重视绩效管理。绩效管理有三个作用:一是分奖金;二是选拔将军;三是培养将军。其实,分奖金是绩效管理其中很小的一个作用,更关键的作用是选拔将军、培养将军。因为,绩效管理就是目标管理,绩效管理体系就犹如一个模子,所有的管理干部“上道”后,促进管理者做好绩效管理,如果把绩效管理做到位了,就是一个合格的管理者了。

我们再来看看“目标管理”和“打胜仗业务能力”的关系。如果没有打胜仗的能力,目标管理就只是一个流程步骤,流程步骤里面的内容是由“打胜仗的业务能力”决定的。这就好比目标管理是一个轨道,上面跑的是拖拉机;还是奔驰宝马呢?如果有打胜仗的能力,而且打胜仗能力很强,那么上面跑的就是奔驰宝马。所以说,打胜仗的能力恰恰是目标管理的前提,因此为什么我强调打胜仗的业务能力是管理能力的核心,是第一位的,就是这个道理,为什么我说,只要有了打胜仗的有能力,管理就简单了,就是这个道理。没有打胜仗的业务能力,目标管理就是空洞的目标管理,但没有目标管理,打胜仗的业务能力就不能转化为管理能力,打胜仗的业务能力植入到目标管理中。

可见,管理者要做好管理,也没那么复杂,就是老老实实把目标管理做到位,目标管理就是管理的核心方法论。

三、敢于管理——管理者的关键素质

现实中,产生管理问题的主要原因往往不是管理者不懂管理知识,反而恰恰是不敢管理。面临冲突的时候,不敢管理,逃避;有一些导向不正确行为出现的时候,不敢管理,纵容;在评价、分配的时候,也不敢管理,大锅饭。

管理者害怕冲突往往导致管理者没有承担管理责任。所以,很多企业做绩效管理的时候,总是希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决,管理者就不需要去管、不需要做出判断了。我经常讲,做绩效管理,不是说一个工具一个模型就能把人评价出来,还是要人去判断:下属中谁能干活,谁干得怎么样,谁创造了更大的价值等等,这些内容,管理者是一定能判断得出来的,而且一定要管理者去判断的。经常有人批评时说:管理者“不要拍脑袋”。从另外一个角度来讲,我认为:管理要拍脑袋,管理者要敢于拍脑袋!拍脑袋的本质是决策,这是一种管理责任!只不过,有了管理体系,解决了规则问题,减少了决策,或者更高效提供了决策依据。需要决策时,就一定要承担决策责任。就像有人经常讲,“百年企业靠制度”,或者讲做了“管理系统,做出了制度流程,就可以不依赖人了”。从某种角度讲,这些话是错的,也是有害的,害得许多企业天天去写制度,以为写了制度,一切就好了,没有想过,制度流程的背后是人,而且,制度流程解决的是例常问题的效率,决策,创新不是制度规定的,决策、创新是基于人的能力,基于人的能力释放。

如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突,会带来什么问题?这就会带来组织的导向混乱,不知道怎么做是对的,也不鼓励做对的,负能量越来越多,抱怨弥漫,邪气肆无忌惮,整个组织就会越来越离散,越来越衰弱,陷入系统的无力感,不可能有凝聚力、战斗力。

所以,敢于管理是合格管理者的关键素质之一,做到了敢于管理,管理上的很多问题就迎刃而解了。敢于管理就做到两点——敢于奖优罚劣,敢于惩恶扬善。

四、不自私——管理者的关键素质

一个好管理者另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话,就没有人愿意跟随。我记得以前有一个朋友,经常请下属吃饭,吃完饭一到结账的时候,就让下属去,下属结了一圈账,他一周的饭就解决了。尽管他专业能力很强,但是没有威信,这个团队不可能有战斗力。

那么,不自私是指什么呢?具体来讲,就是初心、出发点、发心不自私。要做到不自私,很简单,只要你做事的发心坚持两点:

第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成,为了达到更高的目标和更好的绩效;

第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工,为了帮助达成目标,为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心,不自私就实现了。

今天主持的别院长来自华樾教育,创始人陈勇先生曾对我说:发心确实非常重要,比如父母打孩子,一般来讲,孩子不会记恨,即使打得厉害,小时候心里面有气,但长大之后也会原谅,背后最根本的就是发心,因为孩子知道,父母是不会害孩子的,是为孩子好的。

五、小结

最后,我再总结一下:无论是业务能手向管理者转型也好,还是现有的管理者要提升也好,如果要做一个合格的、优秀的管理者,我认为最核心的是四点:

第一点,打胜仗的业务能力,即业务能力一定要强。如果你是一个司令,你都不知道仗怎么去打,怎么打赢,那你怎么去管?很多人说:“管理者要授权、要分权,尤其董事长可以去打高尔夫,要信任下面,放权下去。”放权和不管是两回事,你可以放权,但是你管的是更高层面的事情。作为司令,还是要关注业务选择,关注投资决策,关注整个战略落地过程,除非你是财务投资(财务投资又有其他的关注点)。所以说,不是说做管理者就可以放任了,相反,作为一个管理者,如果面临攻山头,但没人的情况下,还得自己上,可以做业务员,也可以做操作员,就一个目的——攻下山头。在企业当中,现实情况是很复杂的,不是一切都准备就绪的,有人说,做管理者不能事必躬亲,要放,但团队都不是现成准备好的,如果没合适的人,该干还得干,没人干,还得自己上。当然,团队建设本身也是管理者的责任,找人、培养人、换人都是自己的事。总而言之,管理者的核心责任就是打胜仗,核心能力就是打胜仗的业务能力。

第二点,目标管理。如果从管理方法论上来讲,就是做好目标管理。只要你做好目标管理,所有管理动作都在里面了,没有那么复杂。出问题也是出在目标管理上,如果说管理的行为不行,管理能力不行,本质上是目标管理能力不行。

第三点,要敢于管理,敢于奖优罚劣,敢于惩恶扬善。

第四点,发心不自私。做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成;为了成就员工。

如果做到这四点,我相信一定会成为一个好的管理者、优秀的管理者。其实这四点,本质上是领导力的问题。最后,我把对管理的三个概念的理解跟大家分享一下。

第一个概念是管理或管理行为。管理行为其实就是领导力。今天讲的内容,就是管理者的管理,是领导力的问题,管理者的管理不是坐在办公室里面签字、审核,很多企业一提到做管理者,就开始享受签字的快感,这几乎不是管理行为。

第二个概念是管理体系。比如,建立薪酬体系、绩效管理体系、文化建设体系、战略运营体系,ERP体系、IPD体系等,这些都是管理体系,这也是一种业务,管理专业业务。

第三个概念是管理专业。比如,企业建立了战略运营的管理体系,但要做好战略,不是体系能解决的,必须掌握战略的专业知识和能力,这是一种专业知识和能力。

这三个概念有不同,有时有些企业容易混淆,也会带来一点问题。(作者:夏惊鸣 来源:华夏基石e洞察)


 
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