任正非最新讲话:华为所有岗位都要拒绝“南郭先生”!

2018-09-11 15:56:54 编辑:1107152099 来源: 浏览量:55我要评论

摘要:所有岗位都要去南郭化。我之前对人力资源讲,作为HR管理者先考人力资源管理模板;人力资源模板懂了,再考所服务的业务;然后看有没有洞察能力。

丁耘向任总做了《从定位和职责出发,持续优化运营商BG机关组织和规模》的专题汇报,在新的业务环境下就运营商BG机关的新定位和职责(业务战略和策略的制定与实施;关键能力、平台和工具的建设;资源供应和服务;业务监管)以及基于新的定位和职责,运营商BG的主要变化(简化管理,组织扁平化运作,加强横向协作,强化专业技术管理;强化专业技术导向,专家去“南郭化”,向全科医生+专科医生转变;成熟业务的主要力量要前移到代表处,机关要加强主建的职责等)进行了汇报。


会上,任总提出以下几点意见:


一、我们对未来要充满信心,客户需求是客观存在的,要去研究怎么满足客户需求,解决客户问题。


美国AT&T收购时代华纳意味着全世界的图像时代要大规模的到来,时代华纳有那么多资源、视频,AT&T就是要把它们传播出去。这个合并,可能会引起更多运营商去考虑,到底是被内容提供商吃掉,还是吃掉内容提供商?


如果这形成一个趋势,就会出现巨大的视频市场,管道的填充速度就要加快了。


客户需求是客观存在的,关键是存在的客户需求怎么去解决。我认为要研究家庭网络的价值。家庭网络不是现在的这种服务模式,这种只关注技术、不关注体验的模式不会成功。家庭网络这个网络空间还是极大的,还是空白空间。


各个环节都要有体验官,敢批评公司的体验官应该优先晋职晋级。


二、坚持简化管理,精简组织,做强战斗部队,BG机关要从管控到服务和支持的转变,支撑一线作战。缩短机关经线,合并小部门,限制小部门发文。实行大部门制,多角色、少官员;通畅纬线,加强机关快速协同支持前线;改造机关的服务、支持、监管职责。精简非生产机构及人员。


BG机关要减少层级。我去过这么多小国,70%-80%固网是我们做的,60%-70%无线是我们做的,但网络体验不好。谁去管体验?体验都没搞好,躲在机关叫什么专家?没有体验叫啥质量?


我们网络体验不好,可能是人家落后不明白,我们明白人应该去负责提升网络质量。现在好像是“温水煮青蛙”,客户不学习,我们的员工也不学习,这样的代表处怎么成长起来?


原来我们展厅讲解叫咨询专家,我建议展厅就叫体验专家。这次日本众议院大岛议长访华团,访问公司参观展厅时,一个日本员工的讲解就非常好,应是我们讲解专家的榜样。经常我到展厅去,专家讲的内容只能顺着讲,一跳就不行了,还是没有作战能力。


战争真正打起来,炮火是变化的,炮要跟随目标变化来打,如果不能及时应对目标变化,就是体验不行。客户的思想是跳跃的,我们要随之跳跃,还要系统讲明问题。


马化腾说他是首席体验官,我觉得这个观点很正确。我们的展厅专家首先就是体验官,要有一线作战实践经验。客户来展厅,因为你站在客户的角度体验过,就知道如何围绕客户的体验来讲。


我们公司非作战队伍太多,要精简这些组织。将非生产人员压缩到最小。


对于向一线要报告,要的是哪些报告,哪些人在看?干部部要定期组织考试,你要的这份报告到底看过没有?要那么多报告,主官又不读报告,没有被阅读的报告,就应该被减掉。


我曾经与PO管理的人座谈,我问“谁读过一个PO”,只有一个老实人说他读过半个,管PO的人都没读过一个完整的PO,那要这么多管PO的层级干啥?


我说把PO就改成两层,第一层实打实地做,下到代表处一次把事做对;即使错了,错了再改,也比设立这么多机构的损失小。第二层PO管理是监控,发货过程中的错误,分析是供给的错误,还是前线将士疏忽而产生的错误,如果是供给产生的错误,我们要及时修改我们的供给BOM,使供给变得符合实际,如果是前线的错误,我们就要矫正前线人员的工作方法和质量。


共享中心是参战部队,它不是机关。


三、机关干部要有持续成功实践经验,要有专业能力;梳理职员岗位,建立职员人群的管理机制。


机关干部要有成功的项目实践经验。


对机关的干部要限定一个条件,过去有成功实践经验,最近五年内没有实践经验的就成白丁,三年内没有成功实践经验的人员不能被提拔,这样强制性的循环流动起来。


机关的主官应是专业出身,业务出身也是技术出身。主官首先要有专家的身份,否则就没法有业务洞察,没法抓住机会点,当然不一定要求是最牛的专家。


主官的职业生涯可能是大起大落,升职速度快,降得可能也很快,降职以后就到内部人才市场找工作。如果以后他的能力又提升了,也可以重新任职,但也有可能他再也上不了岗。我们对主官应该这样,否则主官一个台阶、一个台阶的下,下得太慢了,岗位没法让出来。


我们要加强对一些肯打肯干、头脑清晰的优秀干部重点培养,加快提拔。


主官可以大起大落;专家一定是要不断循环,要真刀真枪有本领,要真实上过战场,在战场打赢过;职员工作要稳定,经验很重要,职员可以不懂得战略,但要知晓他的服务对象。职员队伍要稳定,只要胜任,就不要换人,动不动拿人家末位的风气要改变。


我们要梳理出来哪些岗位是职员,哪些人是优秀职员。


岗位是确定性的内容,就定为职员岗位,他胜任工作,可以连续工作十年、二十年。我们就把一些确定性工作稳定下来,这样改革就在主战部队里面改。不能改革的同时把职员给改丢了,然后换个主战部队人员去当职员,其实这个效率很低。


什么叫职员?美国副部长以下的所有人都是职员,只有正部长、国务卿和总统不是职员,竞选的时候换的是部长,不换副部长,因为副部长是职员。我们要明确这个就是我们改革的法则,不要为了流动而流动。


炊事班长上航母,回来还是煮饭,他也当不了航母舰长,不需要这样不增值的岗位流动,这样的流动,形式主义,成本太高。在改革过程中,我们要把不同的人群区分出来。


四、要坚持去“南郭化”,坚持干什么考什么,专家要具备专家的水平并做出专家的贡献。


我还是要强调一点,针对不同地区、不同岗位,干什么考核什么。当地不涉及5G,就不要考5G,不要搞统一的考题,非洲人员做3G但考5G,这就是战略性破坏,要一T一策,一国一策,干什么考什么。可以指引学习未来1-2年会发生的内容,3-5年以后的可以不用先学习。


我认为,将来专家的待遇有可能普遍高于主官。专家是一个待遇体系,不是行政管辖体系,那专家级别为什么不能高呢?对产品来说,优生永远比优育重要,优生的基因好,才能有优育的基础。


市场代表的GTM首先要做好优育的工作,同时更好地使能优生。17、18、19级是主作战部队,平均年龄40岁,那还打什么仗?要给优秀人员升得快一些。飞机制造厂有军代表,他不一定是最厉害的飞机专家,但能管飞机质量;铁道部厉害的军代表(军事代表师),天天来研究运行图,一旦调兵的时候就懂得怎么调兵,这就是叫真干。


所有到市场和服务去的技术专家,应该有成功的研发经验和成功的项目实践经验。现在强调,学理工的新员工要有半年的交付实践经验,交付锻炼以后再到研发干2-3年,3年后开始分流,一定要有成功的开发经验。


全科医生先有专科经验,从点的突破,到面的丰富。然后一部分又从全科医生深化为专科医生。如果没有成功的业务和技术经验,不可能有战略洞察力。我们未来的人力资源模型就要进行这种结构性的调整。


机关要保留顶级专家,顶级专家也要不断实践。现场交付要有独立作战能力,售前专家要和GTS专家联合起来解决体验问题,在能力建设上可以合署办公。


对于组织整合和精简,可以输送一些人给人工智能。人工智能那些算法专家许多是不懂业务的,只有和业务专家一起工作才知道做出来是干啥的,他们才会去把这个东西做好。另外一部分就下基层,五年之内没有下过基层就边缘化,在内部人才市场找工作。


所有岗位都要去南郭化。我之前对人力资源讲,作为HR管理者先考人力资源管理模板;人力资源模板懂了,再考所服务的业务;然后看有没有洞察能力。如果既不懂人力资源模板,也不懂所服务的主航道业务,就是“南郭先生”。你总叫别的部门减人,自己不动刀子捅自己两刀,这怎么行呢?


 
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