梁宁:我跟随曾鸣教授2年,学到两个最重要的词

2018-11-19 15:00:55 编辑:1107152099 来源: 浏览量:120我要评论

摘要:“流量越用越少,数据越用越多。”

2016年,我问曾鸣教授:“因为阿里投资要求必须控股的原则,失去了美团和搜狗这样优秀的投资标的。会不会觉得可惜?”


曾鸣教授答:“当然不。我们的投资是为了支撑战略。我们需要打通数据,必须控股。”


然后他说了一句非常关键的话,当时我没有听懂。


他说:“流量越用越少,数据越用越多。”


1


2016年至今,非常有幸能够近距离地追随曾鸣教授,听他推演商业,阐述战略。


上次在混沌研习社的美团案例研讨会上,两方争论了半天。


一方认为美团vs.饿了么这仗,大概率美团赢。原因如下:


1. 美团是创始人驱动。


2. 美团事实上是一家智能商业公司,美团已经建成的智能系统“超级大脑”优于饿了么。因此对外卖小哥、BD人员的赋能能力更强,效率高于饿了吗。


3. 外卖是极其高频的业务,美团酒店能够在2017年逆袭携程,有赖于美团外卖2016年底取得市场优势地位,日订单突破900万单,然后这一高频业务的流量溢出,拉动了电影票和酒店业务的转化。


所以美团继续保持既定打法,持续扩大外卖业务的头部优势,做强一个高频的头部流量,然后带动平台业务。


美团外卖曾经的组织名称是“大零售”,上市后最近一次组织调整改名“到家”,不知道是业务聚焦,还是掩盖战略企图。


总之,美团打造了一个极其高频的触达能力,会对阿里的根基淘宝产生巨大挑战。


2


以一位对冲基金大佬代表的另一方不这么看。观点如下:


创始人驱动还是经理人驱动,不是本质。


2011年10月大神乔布斯过世时,苹果股价39美金,市值3000亿美金。大神去世7年,苹果由经理人驱动,成为人类历史第一个市值过万亿美金的公司。


为什么,是因为乔布斯布局“iPhone+iOS+Apple 云”,整体形成了苹果的战略“增强回路”,目前这个“增强回路”还在继续增强,苹果会继续走强。


美团非常优秀,它只有一个问题:它的对手是阿里。


如果饿了么不加入阿里,他的数据智能能力,确实比美团弱,但今天给饿了么赋能的,是整个阿里数据打通之后的数据能力。


阿里当然懂得高频的意义。


某第三方监测数据,2014年,京东用户平均在京东上的交易频率是8次/年。在阿里系的交易次数是50次/年。2018年,京东还是8次/年。阿里系已经变成了80次/年。


一家是每月不到一次,一家是每周超过一次。今天的京东与阿里,这两家公司在用户心智占领还是生活依赖度上,完全不能比了。


阿里当然更懂得智能商业和数据赋能的意义。并且在过去的10年,走出他们数据赋能的“增强回路”。


所以,今天的美团 vs. 饿了么,其实是支撑王兴一次次后发先至的“洞察蓝海-跑通小闭环-全国快速下沉,展开推进”的系列战术,遇到了阿里的智能商业战略的“增强回路”。


一场大仗,谁能获胜,是“作战能力”还是“战略布局”?


反正未来3年,我们就会看到这一仗的全部走势。大家可以买股票做筹码,下注自己的判断。


3


不过所有准备就这场战争下注的人,以及对新商业有兴趣的朋友,我强烈推荐,读曾鸣教授的新书——《智能商业》。


为什么?


曾鸣教授亲自参与了过去十余年,阿里从一个杭州的网络商城到全球范围的智能商业巨无霸,整个商业征程的战略制定与路径执行。这个过程中的很多关键点都在本书中有披露,甚至详细讲解。


《智能商业》这本书呈现了:大仗的打法。非常透彻、非常系统、当然也非常难读。


大多数人日常观察的是小东西、具体东西,往往不认识大家伙,不能辨识具体东西背后,抽象的天道。


甚至把自己对小东西的认知,转移到对大家伙的揣测中。所以中国人往往小钱上极其精明计较,大钱的得失却稀里糊涂、无可奈何。


随便举本书中三个句子,都让我瞬间冒冷汗。


第47页,讲网络协同的那一章。有一句话:


“没有网络协同效应,单靠规模经济无法形成垄断。”


这句话很平淡,但这句话背后,是阿里战略长看大战局的静气。


曾鸣是谦谦君子,最不爱做惊人之语。往往含金量极重的话,他都是平平道之。


我把这句话,转为霸道总裁喊话风,大致可以是如下:


Uber、京东、美团、唯品会,你们都在某个品类里做双边市场。


你们的做法呢,就是快速扩张供给侧,用供给能力吸引用户,形成规模优势,也拥有了很大的规模。


但是,你们的需求端没有网络协同效应,即使供给端的规模效应再强大,用户的转移成本依然很低——你无法垄断。


所以,你们依然会被阿里的整体增强回路碾轧。


4


那阿里的增强回路是什么呢?


第97页。“黑洞效应”


这就是曾鸣为阿里设计的战略——整个阿里,就是一个巨大的“数据黑洞”。


前一段刷屏的热文《阿里云的这群疯子》。文字非常之好,读来令人热血如沸。


文中说到,2012年,阿里云最难的时候,当时每次开会,阿里内部人都以为是要解散阿里云。那时马云说了一句:“我每年给阿里云投10个亿,投个10年,做不出来再说。”


文中没有说到,曾鸣是整个阿里最支持阿里云的人,在烧钱烧到公司内部争议无法平息的时候,曾鸣曾经提出,他愿意卖自己在阿里的股票,用自己的钱,来继续投阿里云。


马云与曾鸣,这样的坚定为什么?


因为阿里云是整个阿里数据黑洞战略的天元一点。


在天元落子,成活不易。但天元一旦做活,整个盘面的征子都会成为优势。围棋高手的曾鸣教授深谙此理。


再补几个时间点,也是阿里战略与数据黑洞形成的时间线索。


2012年,陆兆禧任CDO,建立数据平台。(请各大公司举个手,还有谁家有CDO这个职务?)


2013年陆兆禧由CDO改任CEO,同年阿里云启用飞天。2015年行癫调任负责数据中台,打通阿里所有的数据,阿里数据黑洞就此成形。


怎么目测可见阿里的黑洞效应呢?


2016年浮出水面的线下店盒马鲜生,亮相一年就拿出亮眼的业绩。一年盈利,坪效远超同侪。


靠什么?靠货品独特还是店员勤奋?这两点是传统商业的必答题。阿里在其上叠加的是“数据智能”赋能。


只说盒马选址一项:淘宝天猫积累了大量的购买客单及快递地址数据,透视这些数据可以得到目标消费人群的聚居圈,然后找其中价格合适的场地。


也就是说,开店的核心是选址,传统店面选址还靠站在马路边上数人流,找麦当劳、星巴克做对标的时候,阿里是站在云端选址的。


然后,盒马经营产生的所有的数据,会回到阿里的数据黑洞,做进一步的增强。


5


那么阿里决定把自己做成一个数据黑洞,是什么时间呢?


第160页。“阿里巴巴历史上最重要的一次战略会”。


是2007年9月。距今11年之前。


2007年9月,当时的阿里巴巴市值100亿美金左右,集团高层对未来没有共识。


马云带队,宁波海边开战略会,讨论“未来十年”。


在那个会上,阿里明确了未来10年的发展战略:以数据为中心,建设一个生态系统,需要把贯穿所有子公司的数据业务打通。这个计划命名为“奔月计划”。


并在会上明确了阿里巴巴一定要在一年内找到一个CTO。


于是有了《阿里云的这群疯子》开篇的第一句话:


“2008年9月,王坚加入阿里巴巴。”


5年之后,飞天上线,天元做活。再过2年,黑洞成形。


6


《智能商业》这本书为什么难读?


因为曾鸣说话有个特点:极简。逻辑越极简,熟练应用越难。


就好像中国五行的全部逻辑,就两句话:


一句讲生:“金生水,水生木,木生火,火生土,土生金。”


一句讲克:“金克木,木克土,土克水,水克火,火克金。”


听完是不是好简单。那么给你个生辰八字,你能看吗?


如果你已经有了非常多的信息和思考需要放置的时候,你就会发现这种极简框架的好。


比如,曾鸣教授的“新定位:点线面体”(P167)。这个我在自己的《产品思维30讲》里用了两讲来讲。但原创者曾鸣教授自己来谈,就非常简洁。


另外一个非常简洁的判断框架叫“三浪并发”。


曾教授说,当下是三浪并发的时代,多个代际的商业模式都在进行,比如现在“传统商业、在线商业、智能商业”都在萌发,都在生长。


但如果以三浪并发、后浪超前浪的思考框架来看,今天所有并行的商业,5年之后,哪种模式会产生更强的“增强回路”其实非常清晰。


哪家会通吃还要更深评估和运气,但是谁一定是被碾轧的,今天已经可以清晰看到了。


我跟随教授2年,学的最重要的两个词,一个是“长期”,一个是“终局”。这两个词在我以前的人生,从未思考过。


我以前的职业背景,联想半年赔钱就要换人的,谁许你做长期考虑。


腾讯也是如此,用户体验驱动,把握当下每个小瞬间,让产品像水一样自然流淌。换言之,就是流不过去就被干掉了。


像王坚那样5年开山不到最后一刻不知生死的工程,腾讯的文化大概没人会做。


7


曾鸣教授在湖畔开课,反复谈:战略驱动、战略驱动、战略驱动……


我画一个公司发展的四驱,阐述一下我的心得。



公司发展有四种驱动:用户驱动、机会驱动、资源驱动、战略驱动。


因为要把握不同的驱动,所以每个公司,建设了不同的组织能力。


比如我,算是建立了用户驱动的老实人。这种公司的好处是:不做死就不会死。缺点是,平平度日,长不起来,飞不起来。


所有能腾空而起扩大体量的公司,都是因为抓住了某个关键机会。


但如果只是抓机会的能力强,建立用户驱动的能力不强,基本上就是百团大战里2VC的那批死亡者。没有用户驱动,所有靠机会崛起的企业,都是速生速死。


所有的国企都是资源驱动。但是如果整个组织的能力建设都是以资源为中心,那么洞察用户和抓住机会的能力就一定弱。


比如,曾经移动运营商是所有互联网公司的皇帝。所谓的即时通信其实就是手机本身。微信只是从把短信彩信免费开始的。如果运营商善于洞察用户,抓住机会,根本就不会有腾讯的存在。


一个公司如果能够用户驱动,并抓住一次关键机会,那么就是一次小成以上。比如聚美优品。


聚美优品的问题是没有战略驱动,因此没有沉淀关键资源。所以创业10年之后,依然在辛苦对抗战里。


能进入湖畔上课,至少是抓住了一次关键机会、小成以上的人,都擅长在千军万马之中,越过对手抓住机会。


但是世界变化如此之快,各种真假机会,以各种面目呈现,哪个机会才是你的真机会,哪种资源才是你的真资源?


拥有一次增长之后,哪里是你的第二条增长曲线。


这真的要看“长期”、看“终局”,以战略驱动来辨识和选择了。


而战略能力,曾鸣确实是当今最强。(完)


 
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