知乎10万赞回答:真正厉害的人,是怎么分析问题的?

2019-06-05 15:05:32 编辑:1107152099 来源: 浏览量:527我要评论

摘要:在一秒钟内看到本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运。

为什么我们常说“没有问题,就是最大的问题”?而生活中,太多人喜欢给一堆建议,却往往还没弄清楚问题到底是什么?在一秒钟内看到本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然拥有截然不同的命运,那么高手是如何一眼看到问题及其本质?今天的文章或许能给你新启发。


1

公司业绩下滑,怎么办?


我先来举一个例子。


假设,你是一家创业公司的CEO。


最近,你发现公司的业绩,一路下滑,你打算找业务部主管王小锤聊一下,看看到底发生了什么,下一步该如何应对。


于是,你把他叫到了办公室,一脸严肃地问到:“小锤,最近公司业绩一直在下滑,你打算下一步怎么办?”


小锤有些颤抖,紧张地说到:


老板,这两个月团队走了几个得力干将。另外,这段时间,市场上出现了一个竞争对手,和我们的产品功能基本一致,但价格比我们低了许多,用户现在都觉得我们的产品太贵,都跑去买他们的了,所以业绩才下滑。


如果能帮我再招募几个销售,适当的再给我一些折扣的权利,我有信心,业绩一定能提上去。


你听上去感觉像是借口,便质问到:


“再招几个销售没问题,我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。可价格高不是理由吧,我们一直都是这个价格在卖,而且我们为了保证产品质量,用的都是好材料,利润本来就不高,现在你再一打折,利润就更少了。


小锤看你有些犹豫,就继续说到:


“现在市场发生变化了,竞争对手开始主动降价,我们也要跟进,晚了也许市场就没了。通过薄利多销,先把竞争对手赶出去,把市场拿回来。


被他这么一说,你心头一紧,感觉挺有道理,频频点头,还没等你开口,小锤又接着说:


“只要您给我打折的权利,再给我配2个人,我保证下个月的业绩能有2倍的提升,把市场给拿回来,做不到我就走人。


你被王小崔诚意所打动,脸上露出了迷人的微笑,便许诺了他提出的条件。一个月过去了,公司的销售额确实提升了2倍,但是由于都是打折出售,算上新增的人力成本,团队的运营成本,利润竟然变为了负数。并且,竞争对手竟然又降价了,摆出了一副誓死要打价格战的架势,小锤又向你提出了需要更高折扣的请求。


怎么办?再降?就会亏更多!不降?市场就没了。裁人?团队就散了。小锤,你这是在坑我啊,你焦头烂额,为什么会这样?


那是因为你只看到了表面问题并没有找到本质问题,吃错了药!


什么是表面问题,什么是本质问题?我们又应该如何找到本质问题呢?


2

问题的本质是什么?


问题是如何产生的?要找到本质问题,我们得先看一下到底什么是问题?它是如何产生的?


比如我问你:什么是区块链?如果你不知道区块链的含义,那么它对你来说是个问题;而如果你的认知中,已经拥有了区块链的认知,那么这对你来说就不是个问题,或者说,你已经解决了这个问题。



再比如,我问你:你为什么这个月业绩那么差?


这是一个问题吗?这就不一定了,如果说,公司给你的业绩目标是100万,你做了50万,那么这就是个问题。



但是,如果目标是100万,你也做了100万,那么这就不是个问题。你听到后会反问我:我哪里差了?!



所以问题是什么?问题就是:期望与现状的落差部分。假设某件事的期望值是(B),现状是(B’),那么(B'→ B)这个落差部分,就是问题。



为什么我们常说“没有问题,就是最大的问题”?


因为没有问题,就意味着你不知道目标在哪里,也不知道现状是什么,自然就不知道有什么问题,只是当一天和尚撞一天钟,随波逐流,一脸迷茫。


比如你刚对一群人讲完一大段话,然后问:“大家还有没有问题?”大家回答你:“没有问题。”你千万别天真地以为大家都听懂了,更大的可能是:


他不知道什么算真正的听懂了,以及为什么要听你说这一大段,他没有一个期望值(B);


也不知道自己听懂了什么,没听懂什么,处在游离状态,找不到自己的现状(B’)。


因此,不是他完全听懂了,没有问题,而是不知道自己有没有听懂,不知道什么算完全听懂,因而找不到这个落差在哪里,没有发现落差也就没有发现问题,所以只能回答:没有问题。


我们所有的解决办法,都应该是围绕(B'→ B)的这个部分来展开思考的,找不到这个落差部分,我们的解决方案也就无从开始。


可是,我们日常工作、生活中的交流并不是这样的,往往在还没弄清楚问题是什么的情况下,就急于开始给出自己的建议。


比如,文章开头的问题:“小锤,最近公司业绩一直在下滑,你下一步打算怎么办?”这个问题,其实就很模糊,怎么算下滑?目标业绩是多少?现在业绩是多少?下滑的比例是多少?过去几个月具体是什么情况?是原来做100万,现在变成30万?还是原来做100万,现在下降到80万?


虽然都是业绩变差了,但这两个问题,显然是不同的问题,一个是要解决70万差额的断崖式下跌,一个是要解决20万差额的业绩波动,你给的解决方案当然应该不同。


如果是第一个问题,那可能就需要动大手术了,比如降价拉销售、整个团队大换血,甚至是战略调整;


而如果是第二个问题,那么补两个销售,再给团队打一针鸡血,老大一声吼,大伙们向前冲,也许就能解决。


又比如,闺蜜向你抱怨,最近和男朋友关系不好,怎么办?你说:“我也不太喜欢他,不喜欢就换一个呗,反正你还年轻”,也许,人家两口子只是昨天的晚饭,因为盐放多了而拌嘴。


比如,员工向你提意见:客户说我们包装太丑了,能不能改一改?你说:“那我们就重新找个设计师设计一个新包装,替换掉现在的。”也许,事实情况是1000个客户才1个人反应,其他人都还挺喜欢。


因此,要解决一个问题,你得先弄明白问题到底是什么,别急于给方案。不然讨论的过程,就会变成鸡同鸭讲,或者用高射炮打蚊子,发现了症状,却下错了药。


那么,我们该如何精准的描述一个问题呢?


3

如何描述一个问题?


第一步:明确期望值(B)


你的目标是什么?正常的情况应该是如何的?这个目标是可衡量的吗?


第二步:精准定位现状(B’)


前面说的几个例子都比较简单,现状很容易描述。可现实情况可没那么简单,要清晰地描述目前所处的位置,并不是一件容易的事。


因为现状往往不是单一维度的,需要牵涉到许多方面,比如文中提到的团队业绩问题,我们在描述现状的时候,仅仅说业绩数字是不够的,我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等等多个方面来全面描述。


而且,描述的时候,你还得注意区分事实与观点。什么是事实?什么是观点?


比如:今天好冷啊!请问,这个是事实,还是观点?你说,这当然是事实啊,我都已经冷得发抖了,你是不是眼瞎?不对!冷,是观点,不是事实,那什么是事实?现在气温=0℃,这个才是事实,至于0度的时候,你觉得冷,还是不冷,每个人的感受是不同的。所以,这个体感的冷就是观点。


我们在描述现状的时候,需要用大量的事实来构筑,而不是观点。


不然现状就会变得很模糊,你也就不知道现状与期望的落差(B’→B)具体在哪里,给出的解决方案就自然会有偏差。


第三步:用(B'→ B)这个落差,精准描述问题


下一次,请记得不要再问出类似于“你的业绩那么差,打算怎么办”这样模糊的问题,因为你认为的差,和他认为的差,也许并不一样。


在他的眼里20%的下跌,也许算正常波动,而你却已忧心忡忡。所以,你想让他给出方案,而听到的却是感觉他在不断寻找借口。


你们在讨论的,其实并不是该如何提升业绩的方法,你们在讨论的是,到底什么才算“差”?


那应该怎么问?你应该问:你之前三个月的业绩分别是100万,110万,105万,而这个月变成了80万,我们来讨论一下,下个月如何能做到120万?


这样,问题就会很聚焦,开口的第一句话,也许就是个好办法。一个问题,就像是一盏路灯,只会照亮下方的特定区域。你想要的答案,就像是一把遗失的钥匙,如果你想要找到它,就必须打开它上方的路灯才行。但如果你问错了问题,就像是开错了灯,就永远也找不回那把钥匙了。


提出一个精准的问题,是你能找到正确答案的第一步,也是最重要的一步。


好, 问题描述清楚了,那我们该如何寻找答案呢?


4

如何寻找答案?


从现状(B’)出发,找寻一条从(B’→ B)的路径吗?


比如:人体正常温度(B)= 37℃;现状(B’)= 38.5℃。精准的问题描述就是:我现在体温是38.5℃,比正常体温(37℃)的高了1.5℃。我发烧了,该如何降至(37℃)?


如果你的解决方案是从(B’)出发,那么得到的解决办法可能就是:冰敷,直接对头部降温;或者吃大量的冰块,把体温降下来。可真正的问题是38.5°→37度,这个差额吗?不是!发烧,只是表面问题,而本质问题也许是细菌感染。


表面问题,只是由本质问题导致的症状,而我们常常把症状当成了问题本身,于是急于去消除它,而忽略了本质问题。


结果就是头疼医头,脚疼医脚,就算温度暂时降下来了,过段时间又会升上去,真正的问题依然存在。


别觉得这个案例看上去很弱智,在现实生活中,我们用的往往就是这种弱智策略。


离职两个员工,那就再招两个!


竞争对手降价,那我们也降价!


员工状态消极,那就天天打鸡血!


一说话就吵架,那就都不说话了!


看似当时有效,可没过多久,同样的问题又会反复出现,或者又引发了新的问题。怎么办?我们该如何穿透表面问题,寻找本质问题呢?


5

如何找到本质问题?


答:别盯着问题看!遇到问题,你要掌握足够的信息来精准的描述问题,这是第一步。


但要解决这个问题,一定别盯着问题看,盯着症状是找不到答案的,或者只能找到治标不治本的方案。这就像是门被锁住了,钥匙一定不在门上,你盯着钥匙孔看是没用的,你要到别处去找钥匙。那去哪里找呢?


我们先来看一下这个(B’)是如何产生的。


比如,我们设定,公司本月业绩的(期望值B)=100万,然后怎么办?每月的业绩又不会自己完成。所以,我们同时要制定一个实现它的方法,我们假定这个方法是(A)。


那么,理想的状态应该是:做了(A),就能完成(B)。



注:这里说的方法,包括了与之关联的人、事、物等等


可现在做了(A)之后,并没有达到预期结果(B),而是达到了(B’),这就产生了(B’→B)的这个落差。


也就是我们看到的表面问题,或者称之为症状。



然后我们就开始分析,(B’)为什么会产生?结果发现了有一家讨厌的竞争对手,他们降价了。


这个因素,在我们当时制定(A)的时候,没有考虑进去,是一个在过程中突发的变量,我们称之为(C),现状(B’)的出现,它脱不了干系。



至此,我们发现,现状(B’)并不是凭空出现的,而是由三个因素的共同影响下所导致:


A:为了实现(B)的结果,所使用的方法。如果方法是错误的,目标自然无法达到。


B:期望值。目标设置不当,或者目标设定过高,那么即便完美做到了A,这个目标也无法达成;


C:过程中出现的变量。方法和目标都没有问题,可是出现了意料之外的事,也有可能导致目标无法达成。


因此,(B’)只是症状,而导致这个症状出现的是ABC这三个因素,他们才是更本质的问题。


所以,要解决这个问题,不能盯着(B'→ B)看,而是要透过(B’)去看ABC,我称之为透析三棱镜。



下面,我就来说一下这个三棱镜具体怎么使用。


6

透析三棱镜B:校准目标很重要


遇到问题,就习惯性的找原因,找解决办法,难道你就没想过,是目标本身错了吗?



啥?你这是找借口好吧,达不到说目标有问题?达不成就得努力,就得坚持,就得学习啊,这有什么问题吗?


对,你说的没错,但前提是,你得先有个正确的目标,比如,如果你的目标是幸福,这就不是个正确的目标。


请问,你如何衡量达到幸福了?幸福,没有标准,每个人对它的定义也不同,既然无法衡量,你也就无法知道与现状落差具体在哪,找不到落差,你甚至连问题是什么都不知道。


是存款不够多?还是房子不够大?是老公不够帅?还是儿子不够慧?还是总有个别人家的老公和隔壁家的孩子,让你心烦,让你躁?


没有清晰的目标,你认为的问题就会永远存在,永远达不成,整天感觉自己不幸福,却不知道该怎么办。随之而来的,是间歇性的嫉妒,和持续性的焦虑。


再比如,你唱歌五音不全,却给自己定了一个目标,要一年之内成为一名职业歌手,并举办一场万人演唱会。然后你不断学习,刻苦练习,半年后,你报名参加了《中国好声音》,想向他们展示你这半年来的成果,更想就此一举成名,踏上梦想的舞台。


你一开嗓,就霸气十足,跨跃两个八度,直接把评委们都给看傻了,终于,你被当成观众捣乱现场秩序,请出了舞台,为什么会这样?是你练习的方式不对吗?还是学习的课程不够专业?


都不是,而是这个目标对目前的你来说,不切实际。所以,一个错误的目标,会让你的所有努力,都化为泡影。


那怎么办呢,如何设定一个正确的目标?




7

如何设立一个正确的目标?


设立目标,一定要遵循SMART原则,什么是SMART原则?


S:Specific,明确的,具体的


比如刚才提到的目标是要幸福,这个目标本身没有错,只是办不到而已,因为幸福的定义不明确,所以不知道该做什么才能达成。那怎么办呢?


你想要幸福,就一定要有所行动,因此你可以把这个目标用清晰明确的行动指引来替代。


比如:我的目标是有一份稳定的工作,有一个爱自己的老公,每周能一起去看次电影,每年去旅行一次。


M:Measurable,可衡量的


目标是否达成,需要可以被衡量,比如你说我们的目标就是让客户满意。


那么怎么样才算满意呢?


这个无法衡量,你需要加上一组数据维度,比如说用户好评分,在9.5分以上,这样就能衡量是否达成了。


A:Achievable,(自力)可达到的


你不能定一个不可实现的目标,比如前面说的唱歌的例子,那个目标是不错,但是从五音不全,到成为歌星,这个目标离你的现状太远,遥不可及,你几乎不可能在1年之内实现。


你可以先定一个可实现的小目标,比如参加唱歌培训班,并通过毕业考试,然后在K歌软件上上传翻唱录音,获得100个粉丝,100个点赞。


如果这个目标能达成,再定一个远一些的目标,就会比较靠谱,不然就会因为目标距离太远,而让自己始终处在焦虑的状态,也不知道下一步该如何改善。


这里要强调的一点是,目标的达成,一定是自己的力量可以控制的过程,而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。


比如,目标定为下半年能够升职,或者是他能更喜欢我,这些你不能控制,因为决定权在对方,你可以改成连续两个月达到团队业绩第一名、提升自己对他的吸引力。


R:Rewarding,完成后有满足感的


不能设定太远的目标,那我就设定一个近一些的,容易实现的目标可不可以呢?


那你就需要衡量,当你完成这个目标的时候,是否能够满足你的存在感知层?


太近、太容易的目标,即便完成,你也不会有愉悦感和满足感,那么这就不是一个好目标,会让你在过程中失去对它的渴求,也就没有了动力。


T:Time-bound,有时间限制的


一定得有时间限制,不然任何目标都没有意义,比如我的目标是赚100万,那是准备多久达到呢?1个月?1年?10年?还是50年?


不同的时间限制,会导致你思考的方式、制定的计划完全不同。


如果没有时间限制,这个目标就会成为一句口号,起不到任何作用。


除了这5点之外,你在制定目标的过程中,还得注意以下两点:


1.要用正面语言去描述


2.你的目标不应该伤害他人或者你的其他目标,要保持整体的平衡。


8

不把手段当成目标


除了目标要遵循SMART原则外,你还得注意区分目标和手段。



我们使用方法A来达成目标B,但往往在过程中,却把A本身当成了目标,这是怎么回事?


就比如读书这件事,你定了一个目标,一年要读50本书。然后呢,具体要看什么书?历史?商业?还是文学?找不到方向。年中的时候,发现才读了10本书,下半年就开始奋起直追,到了年底,终于读完了50本书了,然后呢?好像也没学到什么,读完这50本书能干吗呢?还是一脸迷茫。


为什么会这样?那是因为,读书是手段,并不是目的。你不应该问:“读书是为了什么?”而是要问:“为了什么,我们需要读书?”


可能是为了要解决某个具体的问题;可能是为了要写一篇学术论文;也可能是为了要准备一场重要的演讲。这样的读书才能有效果。读书,是让你达成某个目标的手段, 但我们却常常把它当成了目标本身。


再比如,有两个人在图书馆争吵:一个人要关窗,一个人要开窗。两个人争吵不休。图书馆馆长走了过来,分别问他们:“为什么要开关窗啊?”其中一人说:“我要开窗,是因为天气太热了,想要透透气,吹吹风。”另一个人说:“我要关窗,是因为外面噪音太大了,影响我专心看书。”结果,馆长把窗户关上,拿来了电风扇,两个人的问题就都解决了。


关不关窗是手段,开/关窗后想要达到的结果才是目的。在不伤害其他人的情况下,别纠结手段,达到目的即可。


关于这一点,在谈判中也比较常见:谈判中的双方,经常就某一价格问题,彼此僵持,一个要更便宜些,一个死活不降价,怎么办?


那就是把手段当成了目的。


我们要降价,对方不肯降价,可能都是为了要达到彼此公司能有更高利润的目的。那么,你谈判的焦点,就应该放在如何帮助对方提高利润上,而不要局限于眼前这个产品的价格上。


比如,你们公司的网站流量很大。那么你就可以和对方说,价格我们给不了更多了,但是可以让你们公司的广告免费出现在我们的网站上,我们网站的流量非常高,这能让更多的用户了解你们,提高你们品牌的知名度。这样,你能用低价购入对方的产品,对方也能通过你的网站提升自己的总收益,这是一个双赢的方案。


以上这些,就是因为目标的错误,而导致的问题。


所以,当你遇到一个问题的时候,第一步应该先检查一下的,你的目标是否符合SMART原则?你是否把手段本身当成了目标?


目标不对,什么都不对!


9

透析三棱镜A:如何重构方法?


第二步,再来看(A)



(A)是什么?(A)是你为了实现(B)所用的方法。(这个方法包括了与之相关的人、事、物)


当出现了现状(B’),我们会习惯性的再找一条从(B’)到(B)的途径,其实这是治标不治本的方法,结果常常让同样的问题重复出现,这个前面我们已经说过。


从这个示意图中我们可以看到,现状(B')不会平白无辜的出现,而是由原来的解决方案(A)导致的,如果不改变原有的解决方案,现状就很难改变。


以洋务运动 Vs 明治维新为例。1861年,清政府开始了一段长达30年的洋务运动,学习西方人的先进技术,可最终失败了;而几乎在同时期的日本,开始了明治维新,同样也是学习西方,结果却大获成功,一举超越中国,跻身世界列强,这是为什么?


洋务运动的指导思想是“师夷制夷、中体西用”这八个字,什么意思呢?


师夷制夷,是“师夷长技以制夷”的简写,意思是要学习西方的长处,也就是他们的科学技术,学会了就可以反过来对付他们。可后面这四个字“中体西用”是什么意思?


也是一句简写,原话是“中学为体,西学为用”,意思是国家和社会的主体结构,还是维持原来的封建体质,维持儒家文化,这些不能动摇,在这个前提下,我们学习并应用西方的先进技术,提高国力。


听着是挺好的,洋务运动刚开始的时候,确实也办得风风火火,可越到后面阻力越大,这是为什么?北洋水师装了洋枪洋炮,号称亚洲第一水师,可在甲午海战中,被打的几乎全军覆没,这又是为什么?


这个就是在不改变原来A的情况下,强行去改(B’)。



看上去表面问题很快得到了改善,但是原来的A并没有动摇,那些隐藏在表面之下的本质问题依然存在。


洋枪洋炮是换上了,可应该如何使用?士兵该如何训练?现代战争该如何打?洋枪洋炮是能自己仿造了,可质量如何保证?产能如何提高?时间长了如何维修和更新?


这些问题,需要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一同改变,才能得以解决,并不是借来一身高级西装穿上,就变成CEO了。看似表面光鲜,实则满目疮痍,等真正上了战场,才发现是个空心鸡蛋,晚了。


这就好比,你明明种了一棵苹果树,已经长了一半了,你现在想改成葡萄树,但是呢,你又不砍掉苹果树重新种,而是直接在苹果树上挂葡萄,这个葡萄由于无法吸收树干给予的养分,或者营养成分不匹配,葡萄很快便枯萎了。


反观日本的明治维新则不同:他们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方,而是全盘的西化。


建立新政府,改为君主立宪制政体,经济上推行殖产兴业,学习欧美技术,进行工业化浪潮,并且提倡文明开化、社会生活欧洲化,大力发展教育等等。这是直接在(A)上动刀,真正的推动了国家的整体变革。



所以,想要大幅度改变现状,或者达成全新的目标,就得把原来的(A)一起改了,而不是在(B’)点上转弯。


中国之后的崛起,也是因为原有的(A),被彻底摧毁了。虽然代价是惨痛的,但要从本质上解决问题,就不得不这样做。


重复原有的方法,只能得到同样的结果;想要有不同的结果,就需要用不同的方法。具体怎么做呢?当发现问题后,如何调整(A)?


回到开头的案例。王小锤的团队,离开了2名重要伙伴,不应该马上给出解决方案:再补两名销售。


而是要回过头,去看看王小锤平时是用什么方式经营团队的,也就是原来的(A)是怎么样的?管理方法是什么?责权利有没有对等?是否用了情境管理?团队结构是怎么样的?合适的人有没有放到合适的位置?激励机制能否激励到所有人?是资源分配不公平?还是保健因素没给到?是其中的哪个部分导致了员工的离开?


如果这些致使员工离开的原有系统不改变,只是单纯地再补2个新人,那么依然还会有新的员工继续离职。


调整(A)需要大量的背景知识和正确的思维方式,才能找到适合的解决办法。每个问题都有其独特性和不同的时空背景,需要具体问题具体分析。


并不是我今天能在这里给你说一套,就能适用于所有症状的。


你平时看的大量方法论书籍,以及我们之后要讲的许多课程,都是在讲各种(A),这些就像是不同的药丸,当你能够快速找到问题本质,就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。


10

透析三棱镜C:如何消除变量?


再来说三棱镜的第三面:变量(C)



如果(A、B)都没有问题了,(B’)还是存在,那么就一定出现了变量(C)。


这个(C)可能是内部变量,比如,发现原定计划(A)中的某个人并不能胜任该工作,或者团队执行力比预期的要低。


这个(C)也可能是外部变量,比如,你平时非常注意身体的保养,控制饮食,保持运动,可还是感冒发烧了,那就不是(A)有问题,而是有可能被病毒感染了,这个不可预料的病毒入侵,就是变量(C)。



那么我们该如何找到(C)呢?


首先,你要建立一个寻找问题的基本思考框架,叫做:象、数、理。


这三个词出自于《易经》,不过可以用作分析问题的口诀,象、数、理是什么意思?意思是:任何一个现象背后一定有数据,任何数据的变动,背后一定有道理。


也就是说,当你发现某个现象后,你要赶紧去找相关的数据,然后用数据来说明问题,这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。


面对一个客观问题,要避免使用“我感觉”这样的表述方式,比如:我感觉最近用户的投诉多了。


这样的反馈没有任何意义,这只是你的观点,不是事实,这点前文已经讲过,你要用数据来说明,比如:


上个月我们的销量是1000单,共接到2个投诉电话,投诉率为2‰;这个月我们卖了3000单,却接到了20次投诉电话,投诉率为6.7‰,比上个月足足提高了3倍多,这个问题需要引起我们的重视。


有了这个数据够不够呢?还不够,你要继续挖掘更细的数据,比如:这20个投诉电话,分别投诉了哪些内容?然后你发现,其中有19个投诉了产品质量问题,有1个投诉了物流问题。


当然你还可以继续追问下去,比如具体是哪些部位的质量问题?占比各是多少?这些产品分别是什么时间生产的?等等。


总之,把现象背后的数据分解的越细,看到的问题就会越精准。


有了明确的数据,我们才能寻找导致数据变化背后的道理是什么。怎么找到数据背后的道理?


我们可以使用5Why提问法。也就连续追问5个为什么,来寻找这个数据异动背后的原因。(5只是一个象征性的数字,意在提醒你,别拿到第一个答案后就认为是全部,而要继续往下深挖)。比如:


“为什么这个月的次品率是上个月的三倍?


“因为最近销量突然变大,这个月开始日夜两班倒,晚上的次品率比较高”


“为什么晚上的次品率比较高?


“ 因为晚上品控把关不严”


“为什么晚上会品控把关不严?


“ 因为工人们晚上都在偷偷看手机”


“为什么半夜加班会偷偷看手机?


“ 因为最近正好是世界杯..”


原来,世界杯这个外因,导致了你产品质量的下降。然后怎么办?打电话给国际足联,让他们把世界杯取消了吗?


发现根本原因后,你要把之后的改善行动落实在自己可以改变的事情上,你无法让世界杯暂停,但却可以让工人们不能携带手机进入工厂,这样问题就能解决了。


11

穿透现象看本质


我们太喜欢给建议,却往往还没弄清楚问题到底是什么。问题的本质是期望与现实的落差。因此,如果要解决问题,首先得弄清楚期望是什么,目前现状又是如何,这样才能精准定义问题所在。


明确的问题,才能得到正确的答案,这是第一步。而问题并不会平白无故出现,它是由目标、方法、变量这三个因素共同影响产生:



你可以用透视三棱镜的方法,找到隐藏在表面问题下的本质问题。



第一步,校准目标B


目标要符合SMART原则,同时要避免把手段当成目标。


第二步,重构方法A


现状是由原来的方法导致的,因此想要改变现状,不是从现状出发,添加一个新的解决方案,而是回过头重构原来的方法系统。


第三步,消除变量C


如果AB都没有问题,问题依然存在,一定存在着变量。你可以通过象、数、理这个基本框架来寻找它,并通过5Why的提问方法,挖掘真正的原因。


在电影《教父》的原著中,作者马里奥·普佐有一句经典的旁白:


“在一秒钟内看到本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运。


 
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