五次致命大考,马云为什么总能逆风翻盘?

2020-12-11 16:52:08 编辑:1107152099 来源: 浏览量:122我要评论

摘要:为什么阿里巴巴能有如此强大的扩张能力?并能不断开创B2C、C2C、C2B等全新商业模式,引领商业新未来?它在战略布局上,都有哪些独到之处?

为什么阿里巴巴能有如此强大的扩张能力?并能不断开创B2C、C2C、C2B等全新商业模式,引领商业新未来?它在战略布局上,都有哪些独到之处?


从阿里巴巴2019财年第二季度财报来看,当季阿里巴巴集团总体营收为851亿元,同比增长54%。在全球经济不确定性增加的背景下,阿里巴巴的收入增速仍然超过包括Facebook、亚马逊、苹果、Netflix与谷歌在内的全球互联网同行,连续5个季度领跑全球互联网第一阵营。


这样一份逆势大涨的傲人成绩单,也正印证了马云之前在致信全体股东时所说的:“阿里巴巴是一家善于把握逆境的公司。”


五次致命考验

杀不死我的必让我更强大


阿里巴巴的确配得上“把握逆境”四个字。自1999年创立以来,经历了五次大考,每一次都让阿里走上一个新的台阶:


1999年,阿里巴巴诞生,正赶上亚洲金融危机。受危机的影响,无数中国中小企业陷入困境,阿里巴巴找准服务中小企业的战略方向,通过提供在线的信息发布平台,帮助他们获得国际订单,由此创建了中国的B2B模式。


2000年,全球互联网泡沫破灭,处于垂死边缘的阿里不得已第一次大规模裁员,近200名阿里高级员工被劝退,堪称“血腥”。不过这次裁员让阿里有了喘息的机会,以及马云软磨硬泡获得了投资方的注资,终于让公司渡过了难关。


2003年,非典席卷中国,阿里巴巴因一位员工感染非典,全公司办公区域被完全封锁。危急时刻,马云果断决策:改集中办公为分散办公。事发3小时,500名员工已分散完毕,随即在各自家中安好电脑宽带照常办公。结果是,长达14天的隔离中,阿里巴巴网站不但没有一蹶不振,反而业绩大增了5倍。团队价值,让阿里再次躲过一次生死劫。


2008年,全球金融风暴来袭,在香港上市一年的阿里巴巴股市表现前所未有地低迷。阿里巴巴明确未来十年发展目标:要成为全世界最大的电子商务服务提供商,不仅帮助中小企业度过寒冬,也开启了从电商公司到商业基础设施的蜕变之路。那一年,淘宝网中的一个独立单元——淘宝商城成立,也就是后来的天猫。当年淘宝交易额高达到999.6亿元,而自09年开始在双11促销,也成了现在一年一度的购物狂欢节。


到了2018年,全球经贸环境面临困境,阿里巴巴在所有人的瞩目下交出了完美答卷,当季同比增长54%,其中最核心的电商业务收入达到了724.75亿元人民币,同比增长56%。而云计算业务收入为56.67亿元,同比增长达到了90%,增长速度较快。


然而,这仅仅是开始。马云在给他的“军师”、阿里巴巴前总参谋长曾鸣的新书《智能商业》的推荐序中就坦露,到2036 年,阿里巴巴希望能服务20 亿消费者,并创造1 亿个就业岗位,帮助1000 万个企业形成连通线上和线下的可赢利的业务,推动全球数字经济升级。在致股东信中,他也表示,在2019年阿里巴巴成立20周年的时候,将实现1万亿美元的GMV。


“现在我们已经离这个目标很近了。”无论外界如何纷扰,马云始终对阿里巴巴充满信心。一如他常说的那句话,今天很残酷,明天更残酷,但后天会很美好。他在《智能商业》序中也写道:“优秀的创业者本性上必然是乐观的,他们会问自己可以解决什么问题,或者如何用更好的方法解决现有问题。”


2006年,马云邀请曾鸣正式加入阿里巴巴任“总参谋长”时,就承诺总有一天,阿里巴巴将会是曾鸣写下的最激动人心的商业案例。今天,当年那个在公寓里成立的18人小公司,已经成为服务于全球近10亿消费者、数百万企业、拥有数百万成员的商业生态系统。马云兑现了他与曾鸣的承诺,也在继续履行“让天下没有难做的生意”的使命。


阿里5000亿美元市值背后的核心秘诀


为什么阿里巴巴能有如此强大的扩张能力?并能不断开创B2C、C2C、C2B等全新商业模式,引领商业新未来?它在战略布局上,都有哪些独到之处?曾鸣教授在《智能商业》中做了透彻阐释:


秘诀1:网络协同,形成黑洞能量


淘宝从成立之初,就鼓励商家和消费者直接连接、互动,例如旺旺(让卖家和买家联接互动)、评价(让买家之间联接互动)、帮派论坛(让卖家之间联接互动)。直连互动极大激发了卖家、买家的积极性和创造力,网络扩张带来的效益被成倍放大。支付宝的出现,本质上也是在促进个体之间更好的直连互动。


这种网络扩张的自然结果就是,在淘宝的发展过程中,自发生长出许多新的角色。例如,模特、摄影师、摄影棚,搞店铺装修的专业设计师、网页制作者,还有淘宝客、代运营商、独立软件开发商、做存货管理系统的、在线客服管理系统的……这些“新角色”都不是由淘宝规划出来的,它们由直连互动所激发生长,又促发新的直连互动,带来新的效率提升,从而营建出新的网络结构。一旦它们生长出来,淘宝立即给与了充分的鼓励,或建设新市场,或开发新工具,让这些新角色更茁壮。


经过十几年的发展和网络扩张,今天的淘宝不是零售商,不拥有任何一件商品,而成为了一个赋能卖家的平台,通过联结买家、卖家,以及各种各样的服务商构成了一个新的零售合作网络。


(淘宝的协同网)


秘诀2:数据智能,精准、海量、个性化服务的基础


除了是一个巨大的协同网络,淘宝本质上还是一个搜索和推荐引擎,让每一个人都能得到个性化的服务。每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖,每个人看到的页面都不一样,你在上淘宝的第一秒钟就能得到你想看的东西。这么不可思议的成就,就来源于淘宝对数据智能方向上的布局。


你在淘宝上买东西,淘宝不仅会记录你的购买数据、浏览数据,包括你选了什么产品,收藏夹里放了什么产品,在某一个商品页上停留了多久,最后购买了什么——你所有的在线数据都会被自动记录下来。2015年,淘宝基于人工智能,实行千人千面的个性化推荐。当你浏览完一些商品并再次登录时,你看到的商品已经是根据全网的数据,按照你的需求又做了一次调优,让产品成为一种“活”的产品。而且这些都是由机器自动完成。


从2015 年双11开始,阿里巴巴还开始用人工智能的方法,让机器人承担客服工作。2016 年双11,客服机器人批量上线。到2017 年,已经有3 万个商户使用了阿里巴巴的人工智能,也就是“阿里小蜜”。


其实从2009年前后,阿里巴巴就在大数据、云计算、人工智能、物联网上做出了全面布局和准备。过去两年,阿里巴巴已经用技术为零售业创造巨大价值,打开了新零售之路。2019财年第二季度阿里云计算收入56.67亿元,同比增长90%,再度扩大领先优势。


可以说,网络协同和数据智能,是淘宝这个智能生态的核心驱动力。


秘诀3:动态战略,内部厮杀提前布局未来


2011 年,阿里巴巴做了一件很夸张的事,将淘宝拆成三家独立的子公司——淘宝、天猫、一淘, 让三个团队就照自己对未来的理解去发展,相互竞争,目标是把对手干掉。


之所以这么“狠”,是因为阿里巴巴内部对未来的判断无法统一:未来到底是B2C,还是淘宝这样的C2C,抑或是一个搜索引擎指向无数小的B2C?当时谁都看不清。由于无法就未来的判断达成共识,内部资源的分配就很困难,导致大家天天打架。


这个问题怎么解决呢?最后马云下定决心,说我们也别争了,大家到市场上去试,看未来的趋势到底怎么样,游泳的过程中得到的真实感受才代表未来。所以就有了三家公司“扔”下水去干。


干了一年,结果很快就清楚了,所谓的购物搜索这条路不存在,因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大,大部分人发现独立的B2C成本太高。在淘宝、天猫这个“面”上做生意,其实是把绝大部分的成本都分摊了,所以它们才能够快速、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在,搜索的流量入口也就失去了价值。一年后,一淘就变成了一个部门,重新回到阿里巴巴。


正是敢于用这种极端的方法,阿里巴巴集团才一直走在趋势的前头。对于互联网企业来说,或者说对于未来的竞争来说,由于整个市场变化得太快,方向又不明确,所以通过行动实验、摸索出新的方向是第一位的,为了试出这个方向,浪费一些资源是完全值得的。


秘诀4:组织变革,从管理到赋能


“赋能”是阿里巴巴前总参谋长曾鸣教授造的一个词,英文是enable,意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。现在“附能”已经成为企业圈、尤其是互联网界的共识。


传统的管理方式是自上而下,事后奖励。而在创造力时代,员工往往是自我激励的。领导者的目的不是为了管理,而是要提供知识上的支持和各种资源整合,来帮助自己的下属取得更大的成绩。


赋能比激励更依赖于企业文化,只有企业文化能让志同道合的人走到一起。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化,到Facebook的极客文化和连接世界的情怀,再到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气与霸气,正是这些文化层面的激励,让硅谷甚至全世界最优秀的人才纷至沓来。非典期间阿里巴巴公司能临危不乱,稳定运转,也正是公司的文化氛围。马云回忆说:“隔离的那几天,我从来没有布置过一项工作,每天照样100万现金进来,每天我们的网站照样那么稳定,每天客户打电话进来,什么异常也没有感觉到,这是我们团队体现出来的最大价值。”


“阿里巴巴从来不为看得见的机会布局,永远只为未来投入。”马云在10月30日致股东信中这样表示,“正是因为这样,眼前暂时的风浪和波折,难以伤害我们,因为我们相信,只要为了解决问题而创新,只要创造了真正的价值,一定不缺市场、不缺利润。”


 
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